胎换骨的6-Sigma从根本上讲更是一种建基于数理基础之上的管理方法，需要海量的数据统计与分析，离 开GE内部长期建立起来的信息系统，无异于痴人说梦。 GE悉心打造的信息化“管理执行系统”构成了一个严密而有效的实施体系，保证所有重大战略举措一 经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。杰克?韦尔奇认为信息系统是管理中 “不可缺少的工具”，是“公司每一个业务的中央神经系统”,“为GE的官僚主义钉上棺材上最后一颗钉子”。 GE现任高级副总裁、首席信息官Gary Reiner（曾主管GE全球Business Development，并于1996年领导 6-Sigma在GE的全面实施）认为，正是GE将无数的管理经验形成了内部规范化的管理软件，从而大大简化 了总部的多元化管理难度，使GE在拥有大企业实力的同时，从未失去小企业的灵魂。 二、克服“阿喀琉斯之踵” “他山之石，可以攻玉”，在华润走向百年老店的征程中，一个事实越来越清晰：信息化正越来越成为 知识经济中多元化企业兴利除弊、自我超越的一剂良药，这剂良药所要根治的正是多元化企业的“阿喀琉 斯之踵”，它将帮助我们解决以下可能遇到的问题： 第一、权力“收、放两难”。多元化企业在不断发展扩张的过程中，很容易形成多层次的管理结构，这 势必会对信息的传递产生干扰与屏蔽，而管理过程本身实质上是一个信息传递、交换与反馈的过程，因此 机构臃肿、官僚主义盛行势必造成管理上的低效率，罹患“大企业病”。为了解决这一问题，不少企业采取 减少管理层次、权力下放，而这又往往形成管理失控、风险陡增。借助现代的信息化手段，华润集团内各 种信息的传递速度、透明程度将大大提高，同时由于当前的信息系统已普遍融入更多成熟先进的企业管理 思想与手段，形成了比较完备的管理平台，信息化将使我们内部营运流程大为优化，管理效率明显改善， 帮助集团大权独揽、小权下放，在授权与管控间达致动态平衡，在“做强做大”的同时不失“做活”。一言 以蔽之，此功能谓之：“消肿”。 第二、战略“进、退两难”。由于知识经济中社会分工的不断细化，专业化发展趋势越来越明确，进一 步对多业务管理者形成专业知识压力，极易造成因管理幅度过宽而导致战略决策失误，时而盲目扩张、时 而错失战机。信息化的核心功能之一在于收集、传播信息与知识，通过知识管理平台，集团各级决策者可 快速全面获取有关经营管理、行业发展、市场竞争等方面的内、外部知识，成为学习型领导。同时管理者 作为个人，精力始终有限，难免百密一疏，信息化可为他们提供商业智能支持，辅助决策；网络化知识管 理平台也为群策群力的工作与决策方法提供了前所未有的便利，而集中了学习型团队的集体智慧所做出的 战略决策，也理应更为科学全面。此功能谓之“补脑”。 第三、业务、管理协同困难。理论上，多元化企业存在的理由之一是多业务间可产生1+1>2的协同效 应，从而比各个单项业务运营创造更高价值，但往往由于条块分割、信息不畅，多元化企业各业务间不但 未能形成资源共享、产业互补，反而经常进行资源竞争，导致多元化企业成为价值破坏者。信息化的作用 在于将不同业务中可以共享的资源信息（供求、资金、物流、客户/政府关系、人才等）加以提炼与分配， 以资源/信息为纽带促进不同业务间形成基于商业逻辑的有机协作关系，达致共赢。此功能谓之“通络”。 ??????KKKK???KKKKKUUUUKKKK UUUU OO ????HnnnMMUUMUUUUUU? 三、华润的信息化建设之路 一直以来，华润从未停止过对信息化战略的思考与探索。陈董在2005年总经理工作会议上再次强调“务 求使整个集团的IT系统真正统一、顺畅，达成集团整体价值的提升”。宋林总经理不止一次的指出“集团 信息管理应该进一步加强，成为多元化企业管理模式的一部分，目的是用信息化作为管理工具提升企业管 理效率。要加强信息化制度的建立，对利润中心信息工作给予明确清晰的指引，便于日后集团信息系统集 成化”。蒋伟财务总监则明确提出了“IT推动”，要求信息化进一步积极主动地推动集团管理进步、提升多 元化企业价值。 由于集团多元化控股公司的特点，华润的信息化建设必然与集团整体管理、营运模式保持高度一致， 呈现分层应用的特点，并通过信息化固有的张力在一定程度上驱动、催化管理不断进步。集团在2001年第 一次进行信息化建设检讨与规划时，便提出要建立与集团管理职能相一致的核心应用系统（包括6S、财务 管理、人力资源管理），近年来的实践更充分体现了集团管理模式与信息化的相辅相成、相得益彰： 在战略决策层面，集团明确要管的包括战略、人事、财务、预算和评价考核等，因此集团层面的信息 化建设重点在于支持上述管理功能。其中，战略、预算、评价考核主要通过集团的6S管理体系发挥作用， 因而上述几项管理功能与信息化的互动必然围绕建立信息化的6S管理体系（i6S）而展开： 业务战略：根据集团战略管理要求，集团信息中心开发了一系列战略制定与评估的模版、模型，包括 五要素、SWOT、PEST、“华润集团战略评估模型”等，力求提供一套集团内部相对一致的战略制定与评估系 统框架，统一战略管理思想与语言。在战略细化与执行方面，信息中心按照平衡计分卡的思路与方法，参 照SAP等平衡计分卡经典系统，充分结合华润现阶段特点，自行开发了一套平衡计分卡预实施模版，旨在 通过信息化手段辅助、引导、规范平衡计分卡的建立，并为之后的系统实施进行数据、流程上的准备。而 在某些条件相对成熟的利润中心（例如微电子）全面实施平衡计分卡管理系统，通过系统化平台，集团可 实时对利润中心的战略实施情况作出监控、评价、反馈、调整，从而真正达到陈董在集团第七次高层培训 中所提出的“利用BSC使集团管理的脉络清楚”，“使集团管理利润中心的难度大大降低”。 预算：在已实现预算基础信息系统化的基础上，下一步重点应转向利用集团目前统一的SAP数据仓库 平台实现年度预算与战略规划、平衡计分卡的数据联系与转换，达致更加科学高效的资源配置与业绩评价。 6S管理报告：2002年已实现了6S管理报告信息化的收集、储存、查阅，系统提供了多种多维分析手 段，包括按利润中心架构、地域、行业对集团业务进行统计与分析；按各种评价指标进行比较及排名；对 有关报表项目下溯查询及横向查询，进行深层分析及追踪；提供各种直观报表，便于经营管理人员简便快 捷理解有关信息；利用例外管理与条件管理对大量信息进行过滤，发现各项异常指标，提高工作效率；进 行历史/趋势、实际/预算等对比分析，及时发现潜在业务风险，进行预警；利用系统提供的灵活直观的架 构调整功能为各种战略重组、资源整合提供决策辅助。今后的重点在于进一步推动系统在利润中心的深化 实施，丰富业务内容，加强管理报告个性化。 审计体系：目前已实现审计报告进入系统，今后应强化利用信息系统实现实时、高效、跨地域审计， ??????KKKK???KKKKKUUUUKKKK UUUU PP ????HnnnMMUUMUUUUUU? 进一步发挥审计为战略实施保驾护航的功能。信息化审计是目前国际先进企业内审的一个发展方向，GE的 内审部门便有5-10%的信息化专业人员，香港审计署、廉政公署等则设有专门的信息系统专家小组。 业绩评价体系：目前6S体系对利润中心的业绩评价正逐步通过业绩合同加以实现，今后应通过信息化 的支持，变目前业绩合同中年度、事后的结果管理为动态、事中的过程管理，即通过每月经营业绩数据进 入系统，自动计算当月业绩合同中有关分值的变化（甚至全年奖金的理论值），以业绩评价这只无形的手通 过对过程的积极干预，实现可预期的结果。 经理人考核体系：促进“经理人滚动评价”信息化，实现评价报告的系统存档和网上查阅功能；建立 利润中心经理人业绩数据库，积累其在华润期间历任营业额、经营利润和ROIC等关键指标以绘制经理人业 绩地图，建立有华润特色的信息化评价发展体系。 财务是集团作为多元化控股企业的管理命脉，集中式财务管理是全球性集团企业的必然选择，而“集 中”离开了信息化便成为奢谈。集团核心应用系统中的财务会计管理系统（FAM）便旨在借力全球领先的SAP 管理软件，渐进式建立华润集团财务集中管理的一体化平台。经过几年的系统实施及推广，成果逐渐显现： 逐步统一了集团一级会计科目，会计信息得以标准化；减少了大量手工工作，管理效率大幅提升（集团合 并帐的时间由原来的7个工作日缩短为3个工作日）；借鉴最佳实践，杜绝人为操控与干预，财务信息更加 真实准确，内控流程更为严密；实现财务与6S管理报告信息整合，建立大量数据分析模型，财务对战略支 持不断提升；建立网上银行，控制借贷风险，强化资金集中管理，支持多元化业务可持续协同发展。在总 部实施基础上，集团信息中心不断推动集团标准化财务管理系统在利润中心的推广应用，目前已覆盖13个 利润中心。正是因为建立了这样一个系统与管理水乳交融的信息化财务平台，集团在近年的快速发展中避 开了令无数多元化企业折戟沉沙的财务陷阱，始终以财务管理为主线，经营业绩“做实”，“形散而神不散”， 脚步坚实地向前迈进。 核心应用系统中的人力资源管理系统（HRMS）紧紧围绕集团“以人为本”的管理理念，重塑管理流程， 到2005年，已在集团总部及部分利润中心实现了基于SAP系统的组织、人事主档、发薪、招聘、绩效考核、 培训等管理功能，推动了集团整体人力资源管理模式的进步；人力资源信息系统（HRIS）则定义了多项信 息标准，全方位收集集团人力资源信息，并进行数据挖掘、分析，促进人力资源这一无形资产在集团多元 化发展过程中价值最大化；集团经理人信息平台提供“利润中心薪酬指数”、“经理人满意度调查