2 / 10 ②资金成本 以资金占用按照15%（信托成本）计息为例，项目每投入1亿元的每天利息为4.2 万，每月为125万。项目开发每推迟一天，公司资金成本都会损失，项目总必须算出每天 项目的利息费用，清楚其中的效益对比。 ③时间成本 销售时机对项目的销售有巨大影响，我们要在市场剧烈变化的情况下掌握主动。举两 个例子：禅城项目在今年元月开盘，5亿货量当天售罄；3月19日在佛山限购令出台后一 天加推，销售量不到货量的20%，如果能提前一周销售，便能一销而空。第二个例子，惠 东项目虽然取得了巨大成功，但也极其危险。项目原定7月1日开盘，后因工程赶不上而 推迟至7月30日，在开盘前两天主席带领梁国坤总和全体绿化队伍对项目绿化进行了全面 整改，才能顺利开盘，否则再推迟将错过销售最好时机。这就是时间成本对项目销售造成 的影响。 ④守法前提 在遵守法律法规的前提下开展各项工作，包括政府关系的对接。处理政府关系是敏感 话题，但只要大家敢处理，一定能处理好，但前提必须是守法。不能因为个人的原因伤害 了企业的品牌，把公司拖入深渊。 ⑤最大效益 碧桂园的优势是“低成本竞争，高品质管理”，用合理的成本做出精品项目。“成本 合理”并非一味地追求低成本，而是比照现金流投入最合适的成本，“高品质管理”就是 追求品质。 七个方面探讨又快又好又合理 一、解决问题的办法 1、问题解决的路径：项目——区域——中心——总裁——主席 很多区域总、项目总在项目做得不好的时候总是抱怨各种客观原因。现在明确，项目 总是项目第一负责人，项目上所有问题都由项目总承担责任。项目总有问题解决不了就按 解决路径逐层上报，总部一定会支持和服务项目的。发现问题上报不要在乎是否越级，如 问题解决时效率和准确性方面出现情况均可直接越级汇报，最重要的是问题能不能解决。 3 / 10 2、解决问题应注意的方面 1）速度第一，完美第二 解决问题最重要是快，若文件到了上级而还没回复，可直接发短信或打电话向上级追 问，不用在乎是否越级，若顾虑太多，最终问题还是解决不了。首要是把问题尽快解决， 解决是否完美则尽量追求。 2）结果第一，过程第二 解决问题以结果为导向，推荐大家看看《请给我结果》一书。不要把问题抛来抛去、 上推下压，抱怨过程辛苦劳累没有意义，把结果做好才最重要。 3）区域总对区域工作负全责、项目总对项目工作负全责 区域总和项目总分别是区域和项目的“最高行政长官”，是区域和项目上所有工作的 第一责任人，所有工作由区域总、项目总主导实施。例如，关于酒店体验券及营销中心 “猎豹行动”等各中心、分公司提出的方案建议，可由各中心、分公司牵头和配合，区域 及项目与其形成一致意见后由区域总、项目总主导实施。 4）项目总、区域总主导并参与物业、酒店、营销、设计、采购、招标、造价等，同时主导各 方队伍进场后的全过程管理。 凡是涉及区域、项目上的事情，区域总和项目总都要全程参与。例如选择招标队伍， 区域、项目与成本管理中心均推荐队伍，共同招标；巡检排名靠后的施工队伍，区域总、 项目总要参加工程管理中心与施工队伍的约谈。希望区域、项目和十一大中心能形成紧密 联动。 5）有什么样的领导，就有什么样的要求，就有什么样的结果 大家需学习宋军总“不服输”的精神，无论是公司里还是外部，凡是有做得比自己好 的项目，宋军总都会认真考察和学习，回去后把项目做到比别人更好。希望所有区域总、 项目总都有这种精神，这样碧桂园项目品质就能节节攀高。 此外，要有宋军总“严要求、不放过”的态度，看到问题严格要求，坚决不放过。如 果区域总、项目总不严要求，那是在损害公司的利益。因为不严格要求，我们的合作伙伴 就会认为差的质量也算合格，有问题的地方也不再改正，这样质量会越做越差。所以，只 有“严要求，不放过”，没达到标准就整治，这样才能把项目越做越好。 4 / 10 二、开发重点环节 1、项目开发 1）前期策划： 由区域总、运营中心联合主导，项目总全程参与，对整个项目开发做好策划。南沙项 目的启动会做得很好，用最简练的语言对项目的财务分析、投资分析、销售情况等做了定 位。项目前期要做专项策划，包括如何做施工报建、施工顺序、销售等内容。每个项目必 须做好前期策划，成为项目开发的大纲，依照计划按部就班往前走，并适时修改，否则脚 踩西瓜皮，项目开发只能听天由命。 2）优秀项目总带新项目或兼任新项目总经理 新晋项目总需要优秀项目总指导带领，否则自己在新项目摸索会走很多弯路，例如不 清楚现场情况和总部情况，有问题不知道找哪方跟进，就不能快速解决问题。因此，新项 目必须由优秀项目总带领新晋项目总，或优秀项目总兼任新项目总经理，以保证新项目开 发速度。 3）加强执行力和过程检查 有些区域觉得做钻石墅现金投入大，销售难，没有意义，便对企业决策阳奉阴违，这 是大错特错。企业决策是站在战略的高度制定的，区域有意见可以提出商讨，若公司坚持 执行，区域便要不遗余力地执行。以后凡是总部下达的指示，区域项目若不执行，一次警 告，二次辞退，希望区域项目注意加强执行力。 过程检查，即下半年推行的“123”管理举措：1—运营中心牵头每月进行区域计划执 行情况考核；2—工程管理中心牵头推行项目“双月”质量考核；3—财务资金中心牵头每 三个月进行项目过程成本考核。 4）制定项目内部和合作伙伴的奖罚责任制 区域总、项目总在给项目定任务的同时把奖罚制度明确下达，山东章丘项目进展比较 顺利，得益于其奖罚制度的有效推进，当地施工单位拿到了奖励，保证了开发速度。除合 作伙伴外，项目内部也要制定奖罚制度，通过努力获得回报，达不到要求就受到相应处 罚，这样责任到人，项目推进就能更快。 5 / 10 2、抓好开发重点环节 1）报建报装 -规划报建 图纸是报建的主要资料，是该环节最重要的难点。这里牵涉到户型配比、规划报建 图、主席和政府的认可。区域总、项目总主导，牵头营销中心尽快做好户型配比；牵头设 计院，在户型配比做好后做好规划报建图，同时向政府和主席进行申报。 规划报建跟政府紧密相连，政府经常对规划提出意见，若主席签定后政府又需要修 改，不仅耽误时间，也打乱我们的计划。因此，当政府提出修改要求后，在主席签字时跟 主席提出来，若主席坚决如此，我们再向政府解释。 -施工报建 总包的确定，项目总将全程参与，项目总不仅有话语权，甚至有否定权。 -预售证 预售证的发放，不同地区的预售有不同规定，大家需要灵活处理。例如能否通过交押 金的方式提前预售，只要大家多想办法，就能做得到。 2）工程 -收地 投资拓展部日后尽量把围墙砌起来后再摘牌，现在准备开工的项目也要尽快把围墙围 起来，否则收地不安全。政府对村民闹事很少采用强硬手段制止，项目只能自己解决。因 此日后不管能否成功摘牌，都要把收地作为头等大事，为下一步的“快”打下基础。 -临时设置 注意施工单位的总平面布置与我们的进度计划和销售区域是否冲突，开放区和施工区 不能重叠。项目开工，道路、排水、临水临电要先行，否则项目速度无法加快。 -施工队伍选择 区域、项目全程参与施工队伍的选择。很多施工企业挂羊头卖狗肉，一定要找到其 “真正的老板”，直接与他对接，千万不能隔靴搔痒。 -基础选型 在基础的选型上，设计院更趋向从成本的角度选型，区域、项目要根据实际现场情况 和项目进度节点安排，与设计院商讨做出最好的选型。某些地区对选型还会有限制，一定 要跟政府做好协调。 6 / 10 -施工组织 今年年会上提出了“123”工序安排。首先，项目分1、2、3期开发，第1期包含所有 产品，用以测试市场；第2期建别墅，快速回笼资金，提高楼盘品质；第3期建高层，在 土地升值、房价升高后，赚取更多的利润。其次，在第1期工区内分1、2、3部分，1是 样板房，2是示范区，3是货量区。进场后首先要划分开放区，并集中所有力量做样板房和 示范区，例如提前挖游泳池土方，提前做绿化，提前安排园林园艺等，并做好成品保护。 -样板区 学习标杆河源项目的整体氛围营造，希望所有新开盘和老推盘项目品质能超越河源项 目。 注重质量：样板引路。样板不一定要做到高不可攀，而是能贯穿施工的全工程，是实 实在在的样板，否则做到最好后项目施工却实施不到，花费的成本也高，反而没有意义， 切忌不要“为样板而样板”。 重点部位：主席提到的路侧石道路和沙井盖的问题，项目总要管理到位。河源项目的 围蔽做得很好，开放区和施工区通过绿化隔开，同时分别用铁丝网和绿化做了两道分隔， 防止工人走动对绿化造成践踏伤害。 三、质量管理 1、“防渗漏、防开裂” 坚定不移地抓“两防”，要有质量底线。 区域、项目要组织项目部人员、施工单位就质量管理文件进行考试。例如南京区域在 文件学习方面做得较好，不但对项目人员进行培训，而且对中建五局组织考试，结果项目 现场施工人员考试分数很低，对中建五局造成极大触动，中建五局为此展开了全集团的覆 盖性培训。案例说明只要区域项目对施工单位提出要求，进行考试，相信他们的管理水平 便能得到大幅提高。 2、“创优100” “创优100”目前对工程质量改进起到很好的作用。 此外，关于工程资料，某些施工队在退场或与其发生纠纷的时候，往往拿工程资料威 胁我们，打官司的时候我们也缺少有利资料。因此，项目总必须把项目上的施工资料，包 括隐蔽资料、保证资料做成一式两份，要求监理保存一份完整的资料，以防发生纠纷时我 们处于被动。 7 / 10 四、团队建设 对于一个项目能否成功