在新的市场环境下,到底经销商新的出路在哪快速消费品行业的经营特点能为
经销商新的职能提供怎么样的平台经销商如何定位自己的社会角色才能融入到零售
门店的扩张趋势中经销商凭借自身的优势,如何选择有效的赢利模式本文用文献
研究与理论探讨、实际市场案例,从宏观与微观方面着手,分析了快速消费品行业的
营销环境特点,以及导致传统经销商失去生存空间的原因,在这个基础上寻找经销商
的出路。
在实际的市场竞争中,经销商面临的压力来自不同的方方面面,本文主要从零售
商卖场扩张的视觉,或者说是从现代零售业的经营特征和发展趋势来研究经销商的赢
利模式。经销商传统上以差价来赚取利润的赢利方式在未来生意领域的竞争中不堪一
击,因此,经销商为确保长远发展,就应该拋弃原来的思维定势,建立新型赢利模式。
经销商可以根据行业的具体特征和零售业态的发展状况,以及经销商自身的优劣势客
观情况,重新定位自己的发展方向。经销商可以从“经销”转型成为“渠道服务商”,
为制造商和零售商提供渠道服务赚取佣金赢利;也可以发展成为专业品类经销商,通
过市场资源的垄断赢利;或者创建经销商自主品牌,在价值链上向上延伸,扮演制造
商角色,靠品牌赢利;经销商还可以将当前的分销客户发展为连锁专业店,自建零售
终端赢利。
总体来看,经销商的角色不会因零售业发展而消亡,但经销商需要为未来做好充
分的准备,并在新的形势下思考新的价值和选择新的赢利模式,以获得生存与发展。
关键词:快速消费品经销商零售卖场赢利模式
第一章绪论
1.1研究背景
中国的城镇化进程是当前及未来一段时间的热点。根据国家统计局的数据显示,
我国的城镇化率在国家大力推进城镇化政策支持下,从2000年时的36. 22%快速发展到
2012年的52. 57%。随着城镇居民整体比重的上升,带来新的生活方式和消费支出结构
的变化,以及下线三四五线城市和乡镇消费能力的提升,带动社会消费强力启动的信
号已经十分明显,这无疑为各类型的商家发展带来新的机会。在整个快速消费品行业
发展过程中,以渠道管理为王这一鲜明特征的营销运营体系中,产品流通价值链上的
制造商、经销商以及零售商,面对前所未有的商业环境大变化的挑战,都以渠道价值
为主线,综合衡量市场关联者的各方利益分配,因应自身发展的需要,要么主动,要
么被动地改变或调整企业的发展模式,目的都是希望在不断变化的市场经济环境中得
到生存与发展。——零售商为抢夺新兴市场进行战略布局与快速扩张,制造商为直控
终端而扁平渠道,经销商似乎被挤压经营领地及角色功能转换而被边缘化。
中国零售业以1995年家乐福进入中国市场为起点,零售卖场(外资或本土、连锁
或单店形式)开始迸发强大的生命力,经销商在这一商业平台上享受了众多零售门店
平台巨大出货量带来的规模差价利润,但同时也进入到零售卖场交易规则(比如,进
店费、条码费、陈列费、堆头费、DM费、节庆费、帐期、末位锁码、数据使用费、导
购员管理费……)恐惧与迷茫的黑暗时代。中国快消品经销商在零售商表现出的强势
渠道霸权主义面前,在价值链上与制造商、零售商处在不平等贸易条件的谈判桌上,
似乎只有集体受压沉默。过去在分销渠道中呼风唤雨,辉煌一时的快消品经销商在变
化发展的营商环境中,开始感受到前所未有的生存压力与困惑,更加令他们不安的是
渠道变革趋势下,市场开始置疑这一群体在供应链上“是否还有存在的价值”。在这场
渠道变革的重新洗牌中,很多经销商在蝶变过程中要么倒闭要么将资金转向其他行业。
但我们也可以欣喜地看到,部分经销商在激烈的市场竞争洗礼过程中,伴随制造商品
牌影响力的提升,不断完善内部规范化管理,以完善的市场服务成熟成长。这部分强
势发展起来的经销商,不再是几年前简单的个体户,他们注意到营商环境的变化,主
动关注零售终端操作规则,联合制造商共同抗击零售商施加的渠道霸权压力;他们关
注品牌与产品结构组合的优化,不再盲目追求规模,并开始关注贡献率、投资回报内
容;他们开始加大营运团队的培训预算,关注内部制度管理、组织架构建设,成立专
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