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??? 绩效管理是现代企业管理中必不可少的一个手段，是员工不断提升工作质量、企业不断提高产出效益的管理措施。绩效管理的本质用四个字表达，就是“改善绩效”。这种表达未必人人都能直截了当地说出来，即使是专业工作者也担心说出 来不合老板心意而被人耻笑，但至少也是人人意中有而口中无或者笔下无，所以，大家都会表示出强烈的认同感。
　　然而，现实企业管理活动及各种咨询培训中，可以参考的读物及各类专家的表达中，绩效管理多半都走火入魔，不是演变成了理论管理就是简单的秋后算帐，相关管理者不是被强制充当了企业的打手就是沦落为克扣工资的武官。笔者曾经亦如溺水的囚徒，也是如此这般走过，差点被淹死或者呛晕过去，今天醒悟过来，发现从事相关工作的研究者、讲演者、执行者，在大谈特谈绩效管理本质的同时，还在从事着与本质相违背的勾当与实践，结果是事与愿违、事倍功半。笔者心痛之余，不得不以自救获胜者的心态、以本质思辨者的姿态，站出来跟大家交流自己的心得感受，期望大家都能从中受益。
　　绩效管理起源于上世纪70年代的美国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践，绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失，逐渐对绩效管理有了质疑声，甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。为什么在美国可行的管理体系一到中国就失灵了呢？
　　原因有二。一是美国是一个新型的法制与制度的国度，大家都依靠制度与流程做事情，但管理者在实践过程中发现员工会有不自觉的偏离制度与流程的现象，为了让制度与流程发挥其最大的管理效应，他们逐渐研究某种管理体系，确保制度执行不偏差和员工完全遵守制度，确保管理者与员工之间在目标与如何实现目标上取得共识，确保企业战略目标的实现，就出现了另外一种称为绩效管理的制度体系，为制度与员工的行为同时保驾护航；加之不能忽视的一点，绩效管理是在美国企业很重要的一个背景即企业需要规避法律风险的情况下发展起来的，因为当发生一名员工被晋升加薪事件时，其他员工可能会集体起诉公司存在歧视，此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据，因此，美国企业在绩效管理上就愿意投入大量的成本去获得量化指标。绩效管理逐渐就演变成了员工绩效的量化管理，成了企业维护自身利益的有力证据，这时其真正的绩效本质需求反而退居二位了，人们也都能接受。二是中国引进美国的绩效管理，一开始就没有搞清楚其在美国的作用与意义，以为能包医企业的所有问题，产生了过分依赖，但中西方思维存在差异，加之体制不一样，环境不一样，企业的管理基础也不一样，中国的企业大多没有一个明确的战略目标，制度也不完善，等等原因，出现的结果就会完全不一样。这就是我们常说的橘生淮南则为橘、橘生淮北则为柑是同样的道理。
　　可以说，引进美国的绩效管理方式方法本身就是一个错误的举动，但如果本着“改善绩效”的思想，参考美国的管理，中国式绩效管理还是可以取得不错的成果的。遗憾的是，我们都在一知半解中狂热地追逐这些管理方式，又在对其失望之后加以改造，后来就演绎成了两种流派，一种是理论演绎派，一种是绩效考核实践派。前者的代表是教授、培训者和咨询管理专家，他们不顾实际需要、不进行检讨和改良，而是在原装的基础上进行理论探索和大肆鼓吹，后来逐渐又引进了美国的平衡积分卡管理法和KPI操作法，意欲加强这种管理和证明这种管理的成功，制造出各种复杂的流程和花样表格，结果是面对本来脆弱的制度和流程都不堪重负的企业又雪上加霜——多了绩效管理的麻烦这道镜中月和水中花。因为按照专家的指引在企业推行屡屡失败，专家们又搞出一个新花样补丁，叫做PDCA循环，这个看似不错的管理过程，恰恰是因为其依赖绩效管理理论、BSC及KPI而总是不能自圆其说、产生结果。要知道，PDCA本身是可以独立而存在的，用好了就可以产生好的绩效，前提是必须摆脱理论绩效思想和方法