目录 Contents 2019年工作总结 2020年工作规划 指标达成汇总分析 工作总结及亮点 工作不足及改进措施 年度经营思路 计划目标及分解 达成路径及举措 2019年工作总结 指标达成汇总分析 指标达成汇总分析 工作总结及亮点 工作亮点 工作总结 回顾2019年度，经历了第一年弱改引进的团队快速发展期，进入第二年对接基本法的夯实期，经历了市场严监管的队伍转型。由于引进团队以农村业务员为主，兼远人员占比高，转型期淘汰了不符合两高两优的人力，造成队伍人力严重负增长。但同时也对队伍进行了优化，逐渐向专业化和高产能发展。短暂的阵痛期带来的将是长期的发展。 艰难的市场环境中，有效实现了转型，出勤率、活动率及骑士占比有效提升。推出2位准部经理进入腾龙培训，技能得到大幅提升，锁定了两高两优团队的增长点。 工作不足及改进措施 改进措施 工作不足 年度业务达成率仅为64.1%，同比负增长21% 人力从年初的204人下降至年末的103人，负增长49% 没有建立起骑士平台，尤其连骑指标，极不理想 市内架构和人力没有实现突破 借助新基本法契机，做实现有团队，精细化经营和管理 建立骑士平台，月骑士不少于15人 优白板，向市内增员转型，完善新人培养体系 优聘才，通过每日同业引进动作，确保实现市内架构的突破 培养绩优，改善基因 2020年工作规划 高质量求发展——现有团队 再创业大突破——市内引进 经营思路 经营思路 2020年定义为高质量人力发展年。经历了2019年度的转型期，淘汰了兼远人员，进入两高两优专业化的团队发展阶段。用专业化经营、系统化项目运作的模式，进行人员的招募和培养。通过新法对接，做实现有团队。 培养绩优，突破短板，用骑士平台的建立，改变队伍低产能的基因。 市内同业引进无论多困难，必须见到成效。上半年同业引进不少于1个营业部，市内出勤人力不少于20人，年底年市内出勤人力突破40人，再造一个新**。 2020年建立六支团队的经营模式，调动腾龙绩优主管的主管能动性，通过设立年度目标、PK赛发展机制，形成新的团队格局。 年度业绩目标：500万 年度人力目标：160人 出勤人力目标：100人 计划目标及分解 达成路径及举措 对接新法，做实现有总监区 姓名：** 职级：FRD 入职时间：20161125 姓名：** 职级：FDM 入职时间：20161125 姓名：** 职级：FDM 入职时间：20161227 姓名：** 职级：FDM 入职时间：20170329 **总监区：74人 EFA层级：20人 PFC层级：41人 PFM层级：3人 FM层级：4人 SFM层级：2人 FDM层级：3人 **团队：30人 EFA层级：8人 PFC层级：17人 PFM层级：1人 FM层级：2人 SFM层级：1人 **团队：4人 EFA层级：0人 PFC层级：3人 PFM层级：0人 FM层级：0人 SFM层级：0人 **团队：11人 EFA层级：6人 PFC层级：2人 PFM层级：1人 FM层级：1人 SFM层级：0人 **团队：29人 EFA层级：6人 PFC层级：19人 PFM层级：1人 FM层级：1人 SFM层级：1人 AIM职级：全年常抓不懈，不断优化队伍结构。一季度锁定10人，每周召开会议，定期专项面谈。 PFM晋升：一季度过渡，涉及3人，重点关注 FM及以上对接：做实、做大，高质量发展。针对性的逐一辅导，设定序时的可行目标，冲刺达成。 达成路径及举措 对接新法，做实现有总监区 建标准：全员学法用法，建标准从敬畏考核开始，不符合标准的人员清除队伍 稳过渡：针对性面谈辅导，自季度初开始按序时进度推进考核，通过签署综合福利津贴的抓手，逐渐落实每一个主管 大早会：采访分享、工资条解析、基本法解读、产品亮点挖掘，形式制式的版块，丰富、优化早会内容。 二早会：固化团队二早流程，以训练为核心。 主管会：每周三主管会，以训代会，提升主管技能。 团队长会：通过周团队长座谈会，汇报并盘点团队经营中的针对问题寻找解决方法。 晋升推动会：定期召开专项晋升推动会议，锁定准主管的苗子，建立准主管梯队，通过例会和培训，单独培养追踪。 精细化运作——会议经营 达成路径及举措。。。。。。以下内容略