摘 要
TCL的国际化道路在收购了汤姆逊和阿尔卡特品牌后被正式提上日程。但由于TCL
本质上还是带有传统制造企业的色彩，国际化运营人才和经验缺乏的问题仍然严峻。收
购了国际品牌后的水土不服，管理不到位，造成大量资金的流失充分证明了上述问题
加上当时CRT正在往LCD转型，收购的专利和技术却跟不上市场节奏。所以TCL在多重
打压下形成巨亏。虽然企业整体面临困难，但TCL在其他区域也逐渐开始了代工业务以
维持企业的正常运转
TCL在非洲的发展历程可分为三个阶段：1）代工阶段，主要以贴牌业务为主；2）
品牌代理阶段，纯TCL品牌运营，寻找当地品牌经销商合作；3）合资公司阶段，与合
作伙伴成立合资公司，委派中方员工与合作方共同负责管理经营，风险共担。目前TCL
在非洲市场处于第二到第三阶段的过渡期。在2006年后TCL开始在非洲寻找工厂和经销
商开始代工业务，直到2015年才正式开始品牌代理业务。然而从2015年和2016年这两年
的同比经营数据来看，TCL在品牌代理业务的发展并非一帆风顺：其中南非市场，尼日
利亚市场仍然未开始进入；非洲整体销售额、毛利率、毛利额同比明显下滑；线上线下
的推广缺乏系统性的管理和投入；渠道投入力度乏力，缺少专门店；售后服务缺乏及时
有效和点对点的响应
通过重新分析TCL的外部环境，例如政治、经济、社会、技术方面，不难发现TCL
品牌的发展在非洲会受不同国家的政治因素和经济因素的影响，属于不可抗力因素，且
非洲市场整体的工业和技术水平落后，相当依赖外来企业对非洲国家的扶持。通过对非
洲区域作科学的区域划分，分为北非区域，中、东、西非区域和南非区域，TCL可以充
分利用其工业能力，国际品牌知名度和产品竞争优势向这三个区域分别执行不同的业务
策略，抓住不同的区域市场需求。同时通过SWOT分析和内部资源分析，我们发现成本
优势和上游的稳定供应是我们的最大优势，而缺乏精细化的运营管理能力是我们需要改
善的重点；外部我们可以利用西非的经济货币联盟作为机遇，但竞争对手，尤其是海信
的欧洲杯的广告攻势也是我们面临的巨大的威胁。在目标市场选择和定位方面，TCL彩
电非洲市场以年龄作为划分，选取目标市场受众面最大的25岁到40岁年轻家庭作为我们
的目标群体，同时重新对品牌作市场定位。在业务策略方面，采取强终端、优渠道、抓
促销和快周转的总体思路，以UD提升、SMART普及、大板增量、尺寸聚焦作为产品策
略，重新梳理渠道资源和精细化渠道管理，竞争对手定价替代传统成本定价，以及配合。