序言
引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 序言
现如今，数字化的运用使许多事物变得简
捷轻便。随着企业重心向客户倾斜，在数
字化时代，商业领袖们对前端数字化——
即客户体验——的关注度不断提高。事实
上，正如多数技术专家所认同的那样，前
端不过是冰山一角。商业领袖们尤其是
CIO们必须继续花时间关注当前及未来对
数字化变革的期望，并提升推进数字化项
目所必需的能力和技巧。在被强大的数字
化力量和超速创新力驱动的商业环境中，
每家公司都是技术公司。我们每天都在目
睹技术如何推动产品设计，颠覆了古老的
商业模式，并改写竞争。毫不夸张地说，
数字化可以驾驭科技颠覆，从而重塑商
业价值的创造方式
企业CIO在这个过程中被赋予了更多的价
值，如果说其他高管各自偏重于自己所管
辖范围内的局部信息像“冰山一角”的话，
而CIO则关注、影响和支持整座“数字
化冰山”，通过主导数字化变革项目，彻
底地定义和主动推进企业的“数字化”
根据企业CIO影响力模型，一个企业往
往希望CIO承担三种模式的职能：可信任
的运营者、变革驱动者、业务的共同创建
者，甚至需要根据企业需求，在价值创造
的过程中，在三种模式之间合理切换。如
何培养为企业创造价值的能力，现代企业
希望CIO做出何种贡献，CIO正在极力建
设的IT能力与企业的重心与希望之间是
否存在鸿沟，如何面向前端客户数字化转
型同时夯实数字化项目所必需的能力和技
巧。……这些都是企业日益关注的话题
也日益突显出企业及全社会在决策层面缺
少宏观、高层次数字战略人才的“短板”
为了解决上述疑问，也为了确定CIO能为
企业创造的价值大小，德勤在全球范围内
访问了1217名企业的CIO，征询他们对
于本职业的看法，了解在数字化浪潮的大
背景下，他们关注什么，想要获得什么，
并将调查结果整理在本次的《2016-2017
全球CIO调查报告》中。在这份报告中，
我们将从影响CIO为企业创造价值的能力
的决定因素出发，探索CIO为企业进行价
值创造的方式；从CIO眼中的企业重心、
CIO正在建设的IT能力入手，评估企业
的信息化建设水平与企业重心之间是否存
在偏差，以及如何弥补这些偏差。同时，
我们也以CIO的视角，分析他们在不同的
模式类型之间进行转换可能面临的不同情
况，以及面对这些情况，如何打造自己的
核心影响力，为他们的职业道路匹配企业
需求出谋划策
本次调查报告，涵盖了我们调查的部分
CIO的观点与意愿，同时也加入了全球德
勤专业人员网络对于调查结果的看法，旨
在通过我们的调查，还原CIO在企业数字
化创新的过程中所发挥的实际作用，以及
为广大正在实际探索中的CIO们，提供一
条可行的职业规划之路。我们希望看到，
更多的企业CIO，运用自己后天的、由所
创建的团队带来的IT建设能力，在深入了
解企业实际需求的基础之上，为所在企业
创造数字化价值，并帮助自身成为可靠的
运营者、变革的驱动者、业务的共同创建者
当今世界，企业数字化变革工作，已经由
业绩重心向客户重心倾斜，在这个过程中，
CIO承载当前及未来对数字化变革的期望，
需要将更多的企业核心关注点转移到目前
尚不能完全匹配企业需求的IT能力建设上
来。这将在可见的未来，成为撬动企业数
字化转型的关键支点。我们也希望，本次
调查报告能够引导CIO们关注自身的核心
能力和企业发展需求，在探索CIO影响力
的道路上走得更远
周锦昌
科技、传媒和电信行业
主管合伙人
德勤中国
电子邮箱：wilchou@deloitte
程中
电信行业企业管理咨询服务
主管合伙人
德勤中国
电子邮箱：zhongcheng@deloitte
关于德勤的CIO项目
CIO在当今商界扮演着最为复杂同时也最具挑战性的角色之一。那些出色的CIO在最高层级开展工作，为自己所在的
组织创造价值。CIO在沿着自己的职业道路前行时，德勤的CIO项目能够支持他们实现价值。我们通过量身定制的实
验室体验、领导能力培养和职业衔接机会、有针对性的社交网络以及独到的研究和洞见，为IT领袖提供支持，鼓舞士气，
并将他们联合起来，共同应对接下来的挑战
有兴趣了解更多吗？
请发送电子邮件至：USCIOProgram@deloitte，或者访问：deloitte/us/cio。目录
前言：引领影响力
第1章：先天因素与后天因素
第2章：根据商业价值调整IT能力
第3章：规划CIO职业之路
第4章：通过制定数字化进程打造影响力
附录：调查问题与答复
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引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 目录引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 前言：引领影响力
前言：引领影响力
在2015年的《全球CIO调查报告》中，
我们向您展示一张打造CIO影响力的线
路图。我们这里所说的“影响力”指的
是技术领袖给自己所在组织创造的持久
价值。一项重要发现表明高效能CIO通
常基于企业的需求通过三种独特的模式
来增加价值。充当可信任的运营者，确
保卓越运营；充当变革驱动者，协助完
成重大的业务转型；充当业务的共同创
建者，聚焦收入与增长。（参见侧栏“CIO
影响力模式”，了解详情。）我们还提
到CIO可以确认自己当前所处的模式，
并找到转型的目标模式，从而对当前的
情况作出判断，以便更好地满足企业的
需求
企业需求这一视角决定了哪种模式可以
让CIO以最为有效的方式实现持久价值
的提升，其途径就是做好准备，为了在
未来实现这样的价值去开发所需的人才
和流程。我们从2015年的调查报告中
得出一个结论——没有哪一种模式更好
一些；事实上，成功的CIO们可以而且
应该根据企业需求的变化在不同的模式
之间转换
CIO影响力模式类型
可信任的运营者着眼于成本、运营效率和绩效的可靠性，实现
运营管理。此外，他们还提供使能技术，支持业务转型，契合
企业战略
变革驱动者在技术驱动的业务转型和变革项目中一马当先。他
们大多都用于支持企业战略和实现新兴技术
业务的共同创建者大多都用于驱动企业战略，在企业内部促成
变革，确保战略的高效实施。引领影响力：铸就通往商业价值之路 | 迈向新世界
前行之路
我们2015年的调查旨在帮助CIO们认
清这样的事实——他们应该不断调整自
己，适应自身角色的多变要求，从而为
自己所在的组织创造持久的价值。今年，
我们计划好了路线图。2016年全球CIO
报告的主题——影响力引领——着眼于
CIO应该如何规划自己的职业生涯，游
走于不同的模式之间，打造自己的影响
力
什么影响着你的道路？先天因素与后天
因素的对比
以价值创造为目标的职业道路是否取决
于CIO与生俱来的个性特征？在今年的
调查当中，我们拓宽了分析范围，以便
理解什么因素更有利于高效能的CIO通
过持久的价值创造来打造自己的影响力：
我们称之为“先天因素”的个性特征；
还是他们在自己的职业生涯中建设的IT
能力和组建的团队，我们称其为“后天
因素”。为了回答这个问题，我们审视
了二十种与“先天因素”相关的个人或
工作风格属性，还有与“后天因素”相
关的十种 IT 能力以及十二种领导能力
我们发现CIO的先天属性同他（或她）
依照特定企业需求成功地创造价值之间
几乎没有什么关联。但是，后天因素同
CIO的成功密不可分。幸运的是，对于
CIO而言，这意味着成功地打造影响力
并不会受到天性或个性的限制，反而可
以通过能力和团队建设（为了应对不断
变化的企业需求）来实现
企业需求：深入探析
今年，我们还考量了企业重心，将它们
同IT能力和投资进行对比。结果发现
CIO对如何为企业实现价值的认知同企
业设定的重心和期望之间存在巨大的鸿
沟。鉴于IT投资普遍落后于企业期望，
这可能不足为怪。但是在“数字化”领域，
这些鸿沟更为常见。虽然我们并没有特
地采集有关受访者如何定义“数字化”
的数据，还是发现企业重心和IT能力之
间的差距，这些能力以客户为本、技术
驱动的企业增长和企业创新为中心，市
场认为这些要素是“数字化”的核心内容
如果事实真是如此，那么CIO大有可能
处在一个优势位置。在CIO之外的高管
当中，许多人通常聚焦于“数字化冰山”
的某一方面：首席营销官（CMO）关注
的是客户；首席运营官（COO）关注的
是物联网（IoT）和供应链；首席财务官
（CFO）关注的可能是分析数据。许多
商业领袖现在称之为“数字化”的东西
绝大部分都是冰山浮在水面上的部分
水下的部分通常是影响力系统、僵化的
企业文化以及妨碍数字化变革的过时流
程
CIO足以影响和支持整座数字化冰山，
协助制定合理的策略、平台以及服务，
打造一个全面数字化的企业，而不只是
彼此脱节的部门投资的简单叠加。如果
我们的假设——许多企业的重心与数字
化进程相关——没错，那么CIO就能更
好地做出应对，弥合前文提到的鸿沟
准确地预见未来，可以让他们及其自己
的IT部门做好充分准备，支持未来的业
务需求，甚至影响整体业务的发展方向
规划道路
今年的报告应该让CIO们对他们当前的
CIO模式进行评估。更为重要的是，这
将有助于他们确定哪种模式会让他们在
未来实现更大价值，这样就能做出规划，
从一种模式转换到另一种模式。你要如
何调整自己，创造持久的商业价值，在
这条道路上你将与谁同行？你将如何跨
越那些未知的商业预期？最终，你的目
的地又是哪里？。