现实的案例——繁荣与危机，距离如此之近 A公司基本情况 业绩增长 国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年 相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发（3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米 2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业 2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批（但10月被迫暂停） 1999年-2007年：销售收入复合增长率40%、总资产复合增长率67% A公司的快速发展与行业的景气行情一致 但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现 项目指标几乎全面下滑 管理矛盾—— 总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干” 大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力 失败的教训在多个项目同时出现 …… “我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目” ——总经理 fdcew/ 2008年，受整体行业状况的影响，A公司可谓“流年不利”，多方面的问题接踵爆发 由于异地项目始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让 近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件，销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿 由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目也被迫停工(项目总经理离职) 管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退 …… 在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着死亡—— 中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！ “潮水退去的时候，才知道谁在裸泳” 我们的困惑 A公司的疑惑与问题其实在很多企业普遍存在，A公司的困境也许我们正在或是即将一样面对 房地产企业 如何控制项目目标的达成(进度控制\质量控制\风险控制) ，尤其是多项目同时运作 如何实现管理复制，复制项目的成功经验\避免项目的潜在风险和失败重现 如何使项目管理更有效（多快好省稳） 如何快速推进规范化和标准化？ …… 赛普咨询 如何能有效推进流程体系 如何提升咨询的价值 如何在短期内帮助客户迅速提升项目管理能力，简单、有效、快速 找到管理变革的切入点 …… 一整套对项目如何管理的方法论及配套工具 今天，我们就试图在“如何管理项目”方面进行一些探讨 房地产企业项目运营管理 2009年02月 chinasap 通过今天的研讨，我们可以了解到 一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容 二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务 三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出 关于“项目运营管理” 一、是什么？ ——房地产企业“项目运营管理”的概念及核心内容 二、如何做？ ——解析房地产企业的“项目运营管理”构建实务 三、可以做什么？——“战略导向型项目运营管理”理念的提出。