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随着全球经济一体化步伐，复杂多变的市场环境和经济格局，日益收紧的
监管政策，中国银行业的竞争愈演愈烈，我国的商业银行也将面对前所未有的
挑战，是挑战，同时也是机遇
商业银行的趋利性决定了，经营管理水平的提升需要的是绩效管理水平的
提升。众所周之，绩效管理的重点在于个人目标与企业目标实现的一致性，实
现个人和企业的共同进步，形成“双赢”或“多赢”的状态。绩效管理注重的
“人本”思想，使得绩效管理过程中的每个步骤都需要所有员工（包括管理者
及普通员工）一起执行。因此，绩效管理其实也是人的管理，通过不断的完善
企业的内部架构，从而完成企业的既写下经营目标。传统的绩效管理方法“以
利驱之”，针对银行业这个特殊企业，既忽略了非财务指标对经营目标乃至战
略目标的重要作用，又忽略了银行绩效受外部经营环境的影响较大的特质
平衡计分卡，这种兼具财务指标及非财务指标，同时能够通过权重来调节
的战略目标的绩效管理模式被广泛应用于商业银行的绩效管理中。本文以 M 银
行为研究对象，在研究平衡计分卡在商业银行绩效管理体系的实施步骤和设计
流程时，使用了 VOA 及问卷调查的方法，运用层次分析设计各关键绩效指标
的权重，完善了平衡计分卡的考核体系。同时，运用 SWOT 分析矩阵对平衡计
分卡绩效管理体系如何清晰地描述和沟通战略进行分析和阐述
关键词：平衡计分卡 绩效管理 商业银行战略III
Abstract
Research on the BSC Performance Evaluation of Commercial
Bank
Use the Example of M Bank
Commercial Banks play a special and important role in the financial system and
in the national economy. A more important function of commercial Banks is to
regulate the economy. Commercial Banks are able to adjust their economicthrough
mediation activities in the common role of national macroeconomic policies and the
central bank&39;s monetary policy.
With the pace of global economic integration, the complex and changeable
market environment and the economy, increasingly tightening regulatory policy,
China&39;s banking industry competition intensified.China&39;s commercial Banks are
faced with unprecedented challenges.It is a challenge and an opportunity.
The profitability of commercial Banks determines that the improvement in
management level requires a rise in performance management. As everyone
knowsthe focus of performance management is on the consistency of individual
goals and enterprise goals, and the progress of individuals and enterprises, forming a
win-win or multi-win state. Performance management focus on
people-oriented thought, make each step in the process of performance
management requires all employees (including managers and ordinary employees)
to perform together. Therefore, performance management is also the management of
the people, through continuous improvement of the internal structure of the
enterprise, so that the enterprise can write down the business objectives. Traditional
performance management approach driven by interest .The particular commercial
bank enterprises, both ignored the non-financial indicators of business objectives,
and the important role of strategic goals, and ignore the bank performance are
greatly influenced by the external business environment.IV
The balanced scorecard, both financial indicators and non-financial indicators,
at the same time can through the weight to adjust the strategic goals of performance
management model is widely used in the performance management of commercial
Banks. Based on the M bank as the research object, in the research of the balanced
scorecard performance management system in the commercial bank implementation
steps and design process, use the VOA and the questionnaire survey method, using
hierarchy analysis and design the weight of each key performance indicators, perfect
the evaluation system of the balanced scorecard. At the same time, using the SWOT
analysis matrix to analyze and explain the strategy of balanced scorecard
performance management system clearly.
Key Words：Balanced Scorecard Performance management Commercial Bank
StrategyV
目 录
第 1 章 绪论.......1
1.1 研究背景.....1
1.2 研究目的与意义...........2
1.3 国内外研究现状...........3
1.3.1 国外关于平衡计分卡的研究.......3
1.3.2 国内关于平衡计分卡的研究.......4
1.4 研究方法与内容...........6
第 2 章 平衡计分卡及其在商业银行应用的必要性和可行性 ...7
2.1 平衡计分卡的发展.........7
2.2 平衡计分卡的基本理论.....8
2.3 平衡计分卡的基本架构和功能定位.......9
2.3.1 平衡计分卡的基本架构...........9
2.3.2 平衡计分卡的功能定位和优势分析10
2.4 商业银行实施平衡计分卡的必要性和可行性..........11
2.4.1 商业银行绩效管理体系出现的问题12
2.4.2 商业银行实施平衡计分卡的必要性13
2.4.3 商业银行实施平衡计分卡的可行性14
第 3 章 商业银行平衡计分卡绩效管理体系的构建 ..........15
3.1 商业银行绩效管理体系发展过程........15
3.2 商业银行平衡计分卡的构建步骤........15
3.2.1 第一阶段：转化愿景和战略......16
3.2.2 第二阶段：沟通与整合阶段......17
3.2.3 第三阶段：业务规划阶段........17
3.2.4 第四阶段：反馈与学习阶段......17
3.3 使用 SWOT 分析进行战略规划...........18
3.4 商业银行平衡计分卡实施难点及应对措施19VI
3.5 平衡计分卡下绩效管理的应用原则......21
第 4 章 M 银行平衡计分卡实施 ..23
4.1 M 银行基本情况介绍 ......23
4.2 M 银行现行绩效评价体系设置原则 ......23
4.2.1 M 银行绩效管理体系架构 ........24
4.2.2 M 银行的平衡计分卡评价指标 ....27
4.2.3 M 银行平衡计分卡指标权重的确定 31
4.3 平衡计分卡对 M 银行绩效考核的改善....34
4.4 M 银行长春分行平衡计分卡 36
4.4.1 M 银行长春分行平衡计分卡体系设置原则 ......36
4.4.2 M 银行长春分行平衡计分卡考核指标体系 ......36
4.4.3 M 银行长春分行条线平衡计分卡指标体系 ......42
第 5 章 结论......46
参考文献..........471
第 1 章 绪论
商业银行在整个金融体系乃至国民经济中位居特殊而重要的地位。商业银
行一个比较重要的职能为调节经济。商业银行通过进行中介活动在国家宏观经
济政策及央行的货币政策的共同作用下，实现其调节经济的职能。随着全球经
济一体化步伐，复杂多变的市场环境和经济格局，日益收紧的监管政策，中国
银行业的竞争愈演愈烈，我国的商业银行也将面对前所未有的挑战，是挑战，
同时也是机遇。我国银行业长期处于国家政策的保护下，面对外资银行、互联
网金融的冲击，多项业务开展都面监规模缩减及客户流失的情况。在全球经济
一体化的背景下，各大商业银行只有在自身上多找原因，才能提高竞争力，在
金融大环境中立于不败之地，提高经营管理水平是商业银行生存和发展的重要
工具之一
商业银行的趋利性决定了，经营管理水平的提升需要的是绩效管理水平的
提升。众所周之，绩效管理的重点在于个人目标与企业目标实现的一致性，实
现个人和企业的共同进步，形成“双赢”或“多赢”的状态。绩效管理注重的
“人本”思想，使得绩效管理过程中的每个步骤都需要所有员工（包括管理者
及普通员工）一起执行。因此，绩效管理其实也是人的管理，通过不断的完善
企业的内部架构，从而完成企业的既写下经营目标。传统的绩效管理方法“以
利驱之”，针对银行业这个特殊企业，既忽略了非财务指标对经营目标乃至战
略目标的重要作用，又忽略了银行绩效受外部经营环境的影响较大的特质
针对上述问题，平衡计分卡，这种兼具财务指标及非财务指标，同时能够
通过权重来调节的战略目标的绩效管理模式被广泛应用于商业银行的绩效管理
中。而在平衡计分卡考核体系中如何设置合理的考核指标及权重或系数的分配
是提高绩效管理水平的关键，同时也是提升绩效的关键点
1.1 研究背景
目前中国银行业包括 3 家政策性银行：农业发展银行、进出口银行、国家
开发银行，中、农、工、建、交等 5 家大型商业银行，民生、中信、光大等 12
家股份制商业银行，多家城市商业银行、农村商业银行及农业合作银行等，以2
及已经进入或即将在中国发展的外资的金融机构。截至 2016 年末，我国银行业
金融机构本外币资产总额超过 230 万亿元，同比增长 15.8%，增速同比增长
0.13%，存贷款余额稳中有增，本外币贷款余额 112.06 万亿元，较年初增加 12.7
万亿元，增长 12.79%；本外币存款余额 155.52 万亿元，较年初增加 15.74 万
亿元，增长率超过 11%。商业银行实现净利润 16490 亿元，同比增长超过 3%
1978 年，银行业拉开了改革开放的序幕；1984 年起，建设银行及工商银行
的陆续成立，标志着逐步形成以中央银行为核心、以专业银行为主体的银行体
系；2003 年起，四大国有银行由国有独资向股份制改变，实现了中国银行业在
体制 上的根本性突破；2006 年，我国向外资银行全面开放人民币零售业务，
银行业走向市场化、多元化经营的新阶段
随着四大行的经营范围逐步模糊化及外资银行的不断进入中国金融市场，
促使国内银行迈入体制改革模式。当前，随着我国经济进入新常态发展阶段，
经济增长放缓、利率市场化改革进入新阶段、多层次金融的市场建立以及大资
管行
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