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成都置地公司层面战略要求
关键专业和职能线条战略实施计划
公司层面战略措施逻辑导图
公司战略输入
业务发展策略
阶段性战略
目标实现
项目管理模式
的演变
公司层面战略要求
一、业务发展策略方面。未来成都置地要成为综合性的地产开发商，在价值链各环节上存在能力的丰富与补充
根据住宅与商业写字楼价值链能力的对比分析，应注重以下三类缺口的弥补
人才缺口
管理体系缺口
资源缺口
商业策划人才
商业运营管理人才
商业、写字楼设备工程师
商业、写字楼设备供应商资源
潜在驻商资源
商业、写字楼运营管理体系
招商管理体系
同时，公司层面的业务发展策略对于核心线条也提出了要求
综合性地产企业：成都置地的愿景是成为有竞争力的领导地位的综合性地产企业，涵盖住宅、写字楼、商业、综合体等
重视资源的获取：重视土地资源的获取和集团内部、公司外部各种资源的整合
多产品线策略：在住宅开发方面，坚持大盘和中等规模项目结合的开发策略，并坚持在中高档群体方面进行细分，形成自身的多条产品线
客户细分策略和人文属性追求：在住宅方面，不断进行客户的积累和细分，通过细分为不同的客户创造价值，持续提升客户的满意度，并重视给客户带来的人文归属和附加增值
业务发展策略概述
业务发展策略的要求
关注资源的有效整合：集团内部商业和综合体资源的整合，并有效整合外部顾问和商业运营公司，关注创新，提升团队能力
关注土地获取：加强市场研究和土地信息收集，系统的进行投资决策行为的研究和分析
关注客户研究：前端对于目标客户群体和潜在客户的分析和研究形成系统化的能力，并加强对于后端客户资源的分析和整合，有效进行客户细分，并关注客户研究成果的及时应用
关注产品标准和产品创新：在总结、积累和规类的基础上，形成自身的产品标准，并有效通过组织的形式，逐步形成系统的研发能力
业务发展策略对于资源整合、土地获取、客户研究和产品标准及创新提出了要求，这些都将对应各个线条的计划
二、阶段性战略目标方面。应考虑到不同阶段的目标实现的要求
2007－2012年销售收入（结转）目标
阶段性目标
2007－2008年，放量快速增长阶段：回款、收入结转、竣工和入伙的压力较迫切，收入方面将从10亿元左右到30多亿元将近40亿元，规模扩张较大。调整团队和人员，在保证工程质量和客户满意的基础上，逐步适应多项目管理和压力下的工作
2009－2010年，调整和能力提升阶段：在2009年规模稳定在40亿元左右之后，业务能力和职能管理的提升变的日益重要，尤其是三项核心能力。管理和业务标准要求变的日益重要，应追求更高的客户满意度和产品溢价
2011－2012年，稳定发展和市场领先阶段：经历前两个阶段的积累之后，市场份额扩大，依靠核心能力的优化和各环节的均衡取得成都市场的领导地位
三个阶段的要点都直接体现在业务和职能管理体系上
根据第一阶段战略规划要求，各项能力增长方向如下：
至2012年，成都置地各业务线条能力达到的业务线条机制的能力阶梯
根据战略要求，各阶段每个业务线条的能力增长路径如下
根据战略要求,各阶段每个业务线条的能力增长路径如下(续)
2007-2008年，放量快速增长阶段的重点措施如下
重点措施
注释
职能管理线条主要措施
业务管理线条主要措施
加强运营管理能力，尤其是计划管理和计划执行监控管理
加强部门建设，提升组织能力
计划管理和组织能力成为公司发展的短板，应着手补足
投资拿地能力提升：系统进行土地信息收集和市场研究，并着手准备郊区布局和城区新土地的获取
营销各部门核心资源和能力的共享、整合
优化成本招采和供应计划，加强资源库建设
逐步推行工程质量和安全标准
进一步土地资源的获取应提前考虑
内部整合有益于经验共享和交流
工程和成本是保证目标实现的基础
阶段工作主要目标
保证回款额、结转销售收入、利润、以及工程进度按照既定节点按时完成
在规模快速扩张的同时保持现有的标准和质量要求
在倍数放量增长的压力下，保证目标完成成为首要任务
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