方太公司基于战略和流程导向的KPI设计和员工绩效管理 项目阶段划分及主要活动 衡量系统开发和展开的过程 如果你不能衡量它，你就不能管理它。 KPI的概念 KPI：关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）: KPI是企业战略管理的工具 （70-80％的战略不成功， 原因不在于战略的制订， 而在于战略的实施管理） 是对公司战略目标的衡量指标及分解，并随公司战略的演化而被修正 是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数 KPI与目标的关系 举例： 模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。 明确的目标：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月 其中： 指标：新产品上市时间（TTM） 程度：8个月（缩短到） 时间：2004年 目标=KPIs（指标组）+程度+时间 建立衡量指标体系（到部门）的步骤 1、明确组织的战略，制订战略规划和经营计划 2、确定公司的KRA及相应的KPI 3、确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标 4、将公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相关部门 5、确定公司的核心流程，并确定核心流程的KPI 6、进行流程－部门分析，将核心流程的KPI分解到相关部门 7、对前面步骤形成的部门指标进行筛选和确定，形成最终的部门指标集 一、明确组织的战略，制订战略规划和经营计划 公司战略关注的公司的资源 应该投向哪里，目的是使公 司控制的资源价值最大化。 它要回答的问题诸如“我们应 该参与哪些业务的竞争？” 或者是“应该向目前的业务投 入多少公司的资源？”等。 经营战略则关心的是如何在 业已确定的市场中进行竞争。 诸如如何把自己同竞争对手 区别开来，如何吸引顾客， 获得市场份额等。 战略规划： 制定公司以及各业务群业务单元未来五年的战略 发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争， 以及量化的财务目标及资源需求预测。 经营计划： 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营 计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领 导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。 二、确定公司的KRA和相应的KPI KRA关键结果领域（KeyResultArea）：一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。 杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标： 市场地位 创新 生产率 实物及金融资源 利润 管理人员的表现和培养 员工的表现和态度 公共责任感 其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、 资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、 客户服务…… 建立KRA的工具---鱼骨图 例：某公司的KRA和KPI 根据KRA确定KPI 方太公司KRA及KPI 三、确定部门的关键职责及衡量指标 四、将公司的KPI分解到相关部门 例、将公司的KPI分解到相关部门 五、确定公司的核心流程及其KPI 关注核心流程使公司能够： 使得组织能够面向客户 帮助组织有效地处理内部关系 提供组织内各作业的系统观点 帮助管理者了解如何将投入转 化为产出 开发全面绩效测评系统 … 流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。 例：联想的核心流程 例：华为的流程体系 例：德州仪器公司半导体事业部 六大核心流程： 战略制定流程 产品开发流程 顾客特定设计与 辅助流程 生产能力发展流程 顾客沟通流程 订单落实流程 确定公司的核心流程 确定公司核心流程的基本问题： 公司通过哪些主要活动向顾客提供价值？ 哪些活动决定公司的战略性竞争优势？ 流程界定：流程的SIPOC 供应商（Supplier）： 向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体。 输入物（Input）： 供应商提供的东西。 流程（Process）： 使输入物发生改变的一组步骤，这个过程将增加输入物的价值。 输出物（Output）： 流程的最终产品。 顾客（Customer）： 接受输出物的人、群体或流程。 流程界定模板 注意：每项活动作业的描述标签是以动词开头的。 例：流程界定 设计流程的KPI 设计流程的KPI可从以下方面考虑： 效果： 流程的产出在多大程度上满足顾客的需要和期望 （如准确性、性能、可靠性、服务能力等） 效率： 在追求效果的过程中资源有效使用的程度 （如周期时间、成本、每单位产出所耗费的资源等） 适应性： 流程在应付客户期望的变化和特殊要求上的灵活性 （如与标准流程相比，处理特殊的顾客要求所需的时间、 被拒绝的特殊要求所占的比例…….） 。。。。。。以上简介不含段落格式