机密 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 中捷厨卫股份母子管控咨询项目管控体系培训教材 目录 管控体系概况 经营计划管控体系 人力资源管控体系 投资管控体系 信息管控体系 财务管控体系 审计管控体系 业务管控体系 母子公司关系的形成 子公司是与母公司相对应的法律概念。 母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。 子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。 母公司对子公司取得控股权的方法： 直接或间接拥有另一个公司50%以上的股权 通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下 母子公司管控的矛盾表现出一系列问题 子公司不能主动领会总部的意图，总部想法贯彻不下去 总部沦为财务中心，总部的战略不能实现 资源分散，集而不团，团而不强 子公司的信息不对称，使得我们的管理成为骚扰 决策受牵制，感觉管理上放不开 集团的资源没法共享 没法让总部了解我们的意图，对我们的发展进行资源倾斜 感觉总部更重视新增长点，对业绩背后的努力考察不够 对于母公司总部而言 对于子公司而言 母子公司管控的产生和演变 单体公司 多体公司 母子公司治理 母子公司管控 战略管控 人力资源管控 财务管控 从治理到管控 管控的概念 母子公司管控的难题来源 多元化 跨地域 高速度 企业管理模式问题又放大了这个难题 缺乏机制 组织能力缺位 资源摊薄 进一步放大了母子管控这个难题！ 母子公司管控体系框架 母公司 子公司 子公司 跨行业 跨地域 高速度 组织能力缺位 资源摊薄 缺乏机制 跨管理模式 投资与产业组合管理 分层次 协同管理 管理模式及制度 内部控制 界面划分及控制 战略管理及业务管理系统 管控平台 总部的核心职能定位 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/业务板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 品牌协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政 解决发展问题，培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题，提高效率 解决协同性问题，实现价值的最大化 下属公司的核心职能定位 定位 核心职能 下属 公司 业务运作层 成本中心/考核 业务运作 执行本公司经营计划 落实日常运营 优化资产运行，控制运行成本 确保运营安全 保证员工队伍的稳定 管控核心原则的建立 抓两头，带中间 战略，计划，预算 过程下放 审计，稽核 更好的产业分析 更好的管控手法 更好的投资，产业组合 更好的预测 更好的管控与激励 评级 公布统计数字 设计标竿 多种调查手段 中介机构的设立 制度化 流程化 专业化 母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化 母子公司管控的目标是追求合并报表后母子公司系统的“战略协同”或“利润最大化”。对于某一特定时期的某一母子公司体系，由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系： 母子公司的总财富或利润 母子公司管理的集权度 即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响（如：各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱）将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。 需要说明的是：对于由若干个子公司组成的集团，母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待。 华彩咨询母子公司管控运作模型－－11442模型 母公司协同管理 一个墙，一个网 四条线 四个组织 两个管理 总部功能 事业部功能 子公司功能 玻璃墙 风险网 管理模式接轨 信息通畅 权限－决策，汇报，报备 风险显形化 风险管控机制 公司内外部治理线 职能线 总裁议事规则线 监控线 四个组织 两个管理 管理中心 推模小组 绩效管理 预警管理 审计与稽核小组 职能派驻 集团型战略 。。。。。。以上简介不含段落格式