新奥集团流程优化与IT规划项目 客户关系组研讨会 战略理解与现状分析阶段回顾–战略理解和现状分析 战略理解 现状分析–点 （廊坊燃气的分析） 新奥的业务已经从“攻城掠地”的高速扩张期进入市场“精耕细作”和新业务培育的稳健经营期。 新奥必须具备“客户需求深刻洞悉和个性满足”“客户业务快速响应和协同执行”和“客户反馈及时处理和学习利用”的三种核心战略能力。 新奥的客户服务的业务指导思想必须从“财务控制”的角度转型到从“客户需求”的角度。 燃气控股已经建立一套比较完整的客户服务流程体系和规范。 这套体系和规范是行之有效的。 相对较高的客户服务水平的关键原因：高层驱动、一把手垂范和持续创新改进机制。 现状分析–面 （成员企业的分析） 目前的流程体系没有实现从“客户需求”来评价流程合理性。 大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践提炼制定的《客户服务业务流程》，而且实际执行五花八门。 “服务监督评价”只有规范，造成成员企业有的不执行，有的马虎执行。 战略理解与现状分析阶段回顾–总体挑战和初步思路 战略理解与现状分析阶段回顾–主席及高层领导期望 进一步思考“以客户为中心”对整个制度意味着什么。 进一步从战略角度（就是即要考虑城市燃气业务，也要考虑其它竞争性业务）来思考客户服务。 进一步从创造客户满意度和客户忠诚度的角度来思考客户服务。 业务模式 LPG业务盈利模式尚处在探索之中，增值业务发展尚处思路形成阶段。 客户服务流程优化高层方向性建议设计 高层方向性建议设计面临的挑战 成员企业 成员企业处在业务的不同发展阶段，对客户服务流程的标准化和灵活性的需求不同。 首先必须从整体制度的角度，提出应对这四个挑战的方向性建议。 高层方向性建议设计遵循的原则 兼顾战略前瞻和执行落地 兼顾总体的通用稳定和局部的差异灵活 兼顾提升能力和解决问题 高层方向性建议设计具备的资源 认知新奥业务观念从“产品型业务”转变成“服务型业务”，重新组合现有资源以解放生产力，支撑新奥的战略升级和业务转型。 “为客户创造满意” 资本市场的压力要求IBM必须进行转型。 150100$ 1990 1991 1992 1993 IBM股票价格 10.4 -5.4 -8.7 -14.2 每股赢利 IBM在1993 ”从内而外“的看世界的思维 业务战略各自为政 责任和权利没有勾连 业务定位：硬件为主 员工士气低落 品牌认同下降 文化弱化 IBM公司从1993年开始，用十年时间，完成了从“产品型业务”公司向“服务型业务”公司的转型。 计算机器 第一台大型主机（Mainframe) 个人电脑 “随需应变” 服务转型 “IBM是服务” “IBM是服务”的本质是对业务的认知观念。 IBM大中华区组织结构图 “IBM是服务” 硬件业务 软件业务 PC业务 技术服务业务 业务服务业务 金融融资业务 “产品型业务能力”对比“服务型业务能力” 采购 交货与外部物流 制造与内部物流 市场与销售 服务方案管理 服务网络管理 服务交付管理 服务协议管理 产品型 业务 服务型 业务 客户管理 产品研发 为了完成从“产品型业务”向“服务型业务”的转型，IBM公司建立了一整套相应的高效的端到端的业务能力。 供应商 战略、架构、标准 IT 市场计划流程 集成产品开发流程 集成供应链管理流程 采购流程 交付流程 客户关系管理流程 客户 业务流程再造阶段一（1993-2000）：聚焦与建立覆盖整个IBM运营的“通用流程”。 个人电脑 服务器 存储设备 技术 软件 全球服务 全球金融 Market Planning Supply Chain/ Offering Delivery Sales Demand Generation Product/ Offering Develop. Market Planning Supply Chain/ Offering Delivery Sales Demand Generation Product/ Offering Develop. 价值链 市场计划流程 客户关系管理流程 交付流程 采购流程 集成产品开发流程 集成供应链管理流程 业务流程再造阶段二（2001-2003）：聚焦于从供应商到客户的整个价值链的端到端的集成。 供应商 客户 十年的转型努力朝向一个目标“一个服务型的IBM”。 统一的流程 统一的管理体系 统一的工具和数据库 集成的绩效评估体系 业务渠道 产品与服务 地区 行业客户 商业客户