工程管理模式的总体解决框架
工程管理模式的总体工作思路
工程核心问题
行业优秀实践
工程采购原则
工程管理模式建议
工程管理流程
工程管理模式的总体工作思路
工程核心问题
行业优秀实践
工程采购原则
工程管理模式建议
工程管理流程
公司的跑马圈地虽然进入尾声，但工程建设在未来的2－3年依然处于较为繁重的阶段
备注：2005年施工费用不含协调费、设计费、监理费和管理费
工程建设战场已小型城市向中大型城市发展，工程质量和工程的进度将和企业经营收入和市场形象联系更加紧密，对工程总体效益管理提出更高的要求
资料来源：新奥资料
70％
9个城市投资在2000万以上
工程管重点开始从场站和市政管网转向庭院管网，散户安装，工程建设管理更加琐碎
公司在过去的几年的工程建设中已积累了一定的经验，但工程建设问题依然较为突出，牵制精力，工程总体效益难以保障
工程策略
资源配置
供应商管理
信息技术
工程计划
设计
材料采购
施工管理
工程结算
交付验收
市场计划
大修计划
管网
运营
1、公司缺乏总体协调，计划沟通传导不畅；工程计划缺乏分析和协调，工期问题突出
2、工程策略不清，体系不协调,增加工程管理的复杂性；责任主体缺位，工程总体效益较难得到保障
A、工程管理采取工程管理模式但和组织架构不协调，难以开展全面管理：工程管理采取工程管理模式，管理责任主要集中在甲方，但甲方受到总体组织模式限制，难以开展有效全面管理；工程管理模式牵制精力，难以建立专业化能力，在控制风险的同时，较难形成规模经济
C、管理关系复杂，责任主体缺位：控股和成员企业，工程公司，物流公司定位不清，缺乏责任主体；工程管理采取多头管理控制风险，缺乏通盘考虑，工程总效益无法保证
3、成员企业原有的管理模式各人各样，制约集团规模优势的发挥
工程管理的价值链
老的成员企业的工程计划准确性有一定保证，但是新的成员企业受市场开发的影响施工计划的准确性不足50％
廊坊
聊城
2005年廊坊聊城市场开发准确率
2005年聊城市场开发计划与实际对比
客户数
实际
计划
廊坊、聊城市场市场开发计划准确率不到50％工程计划本身调配不合理的情况，也给工期带来巨大的压力
低压(米)
户内(户）
中压(米)
2005年廊坊施工计划
高峰期
低峰期
中间期
高峰期工作量是低峰期的2.8倍
老户开发、中低压干线管网建设不考虑对高峰期影响，加大了工程压力。
工程计划因缺少施工能力标准，对施工能力考虑不周全，施工周期短，施工压力加大工程管理模式，牵制精力，难以建立专业化能力；管理责任主要集中在甲方，但甲方受到总体组织模式限制，难以开展有效全面管理，总体效益难以得到保障
现有新奥的管网工程管理主要项目管理模式（非总承包）
备注：＋代表参与程度
工程管理能力要求高，牵涉精力大，和现有的人力资源水平和配备差距较大，同时较难形成规模经济，形成专业化能力，
施工管理模式将工程管理压力留在管理方，而非施工方；甲方缺乏激励施工方的有利手段，工程质量提高缺乏原动力；甲方总体职责缺失，缺乏综合管理，总体效益难以保证
协调沟通环节多，多方管，多方不管，不仅增加工程管理的复杂性，而且工程责任不清
2A
成员
企业
…
成员
企业
…
工程公司B
工程公司B
供
应
商
c
供
应
商
c
在物资供应模式复杂，增加工程管理的复杂性，制约工期，并造成帐务混乱，潜在风险大
工程管理中牵扯到多类企业主体
在各类主体间资金流、物流、信息流错综复杂
工程过程中变数多更增加了复杂度
各类主体都涉及到多个实体更增加了复杂度
成员
企业1
成员
企业2
成员
企业3
成员
企业
…
工程公司B
图例：
物流
资金流
现金流
内部企业
工程公司A
物
流
公
司
供
应
商
a
供
应
商
b
供
应
商
c
外部企业
5、结帐
4、送货
1、采购订单
1、施工订单
变更材料需求
2、汇总，再下采购订单
3、结帐
3、送货
2A
控股，成员企业，工程公司，物流公司定位模糊，甲方乙方职责不清，责任主体缺位
控股公司
成员企业
物流公司
（工程物资）
工程公司
华新公司
谁是甲方，谁对总成本质量负责？是控股公司还是成员企业？
控股公司的职责是什么？
是职能部门还是乙方？
2B
工期
成本（35％）
工程总体质量/成本
设计质量
材料质量，成本，交期（65％）
施工质量
工程管理利用多头管理代替稽查体系控制风险，协调成本高，责任主体缺位,工程总效益无人负责
* Footnote
Source: Source
质量
华新公司
能源物流公司
工程部为主
审算中心
技质安/工程部
工程质量成本的核心要素（％成本比例）
新奥相应负责机构
谁对总质量负责？
谁负责协调？
总经理？
2B