岗位分析与岗位说明书撰写技巧 岗位管理中出现的问题 岗位名称定义缺乏体系，同类岗位的名称五花八门 人员之间的职责划分不清，有些工作没有人去做，出现扯皮现象 岗位对人员的要求不清晰，同一岗位的任职者差距大 岗位说明书被束之高阁；没有成为岗位管理工具 没有清晰、完整的岗位说明书，导致不能招聘到真正需要的“人才” 培训目标 培训目标 在学完本课程后,您将能够了解到： 岗位及岗位分析的概念 岗位分析的常用方法 岗位说明书的标准内容 撰写岗位说明书的技巧 时间安排 讲授（60分钟） 答疑（30分钟） 目录 什么是岗位？什么是岗位分析？ 岗位的概念：岗位是一个组织结构的基本单位，是为达成组织目标所必需的若干项相关职责的合理组合。它属于组织，而不属于岗位任职者。岗位是动态的，而又是相对稳定的。 岗位分析（jobanalysis）：是一种系统地收集和分析与岗位有关的各种信息的方法。这些信息包括岗位的具体工作内容、任职资格、汇报关系、衡量标准等。 员工管理与培训岗 事情 职责 岗位 根据培训计划选择讲师 联系讲师,与讲师沟通讲座内容、时间安排 发布讲座通知 准备会尝设备 准备讲酬 接送讲师 会务管理 会后收集反馈信息 根据年度培训计划组织培训工作有效开展 根据员工需求情况及编制空缺情况，拟定员工年度录用计划和调配计划，组织实施员工招聘及内部调配工作 根据公司专业人才队伍建设规划，组织专业人员任职资格的认定工作准备会尝设备 岗位、职责、事情三者之间的关系 岗位分析的目的 岗位分析 招聘 体现招聘条件的确定和任职资格的分析 业务目标 制定与业务目标一致的角色 主要工作职责 明确地阐述岗位所要求履行工作职责以及所要达成的业绩目标 人员培训与开发 体现出培训需求和培训计划制定的依据 考核指标 明确岗位职责，作为考核依据 岗位角色 明确规定岗位在组织中的角色和所起的作用 岗位分析的作用 通过岗位分析，有助于各级管理人员及员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现岗位对于组织的贡献； 在岗位分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，理解业务从而有针对性的提升人力资源服务水平，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略层面； 借助于岗位分析，组织的最高管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过岗位及时调整，提高组织的协同效应。 岗位分析的依据 公司战略 组织架构 岗位 角色 角色 职责 职责 职责 任务 任务 任务 知识、技能、经验、教育 任务 任务 任务 任务 任务 任务 综合素质 知识、技能、经验、教育 综合素质 知识、技能、经验、教育 综合素质 部门职责 做正确的事情 正确地做事 价值链 流程 目录 岗位分析常用方法 岗位分析常用方法（1/5）-面谈法 面谈法对岗位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求 岗位分析面谈是一种事实挖掘的面谈 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程，把对方带回主题 让对方有时间思考 问开放式问题以获得岗位的初步概念。多用什么、怎样、为什么 你这一岗位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 可问一些让对方描述的问题 请描述一下你每天的工作内容 在没有指导的情形下，你所采取的行动是…… 在适当的时候问下列类型的问题 陈述式 探究式 澄清式 总结式 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 可问的问题 避免的问题 面谈过程中需注意的问题： 面谈提纲的准备： 请问这个岗位的主要工作目标是什么？ 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 请你说明你工作中特别关注的一些关键点。 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人、部门或者外部机构 请问你需要哪些设备和工具来开展你的岗位其中哪些是常用的哪些只是偶尔使用你对目前的设备状况满意吗 请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责可以举些实例。 请问你对哪些事情有决策权哪些事情没有决策权 请问你做好这项岗位需要什么样的文化水平需要哪些知识需要什么样的心理素质 你还有什么要补充的 岗位分析常用方法（2/5）-问卷法 问卷设计的质量 问卷调查前的辅导 问卷调查过程的控制 问卷调查信息的确认 面谈过程中需注意的问题： 岗位分析常用方法（3/5）-观察法 直接观察法：岗位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的岗位，该岗位的工作基本上是以一天为一个周期，岗位分析人员可以一整天跟随进行直接工作观察 阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。 工作表演法：对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。让该岗位人员表演突发性事件的处理过程，进行观察和记录。 直接观察法 阶段观察法 工作表演法 观察法包括：