徐州子公司2008年度经营目标
目标/指标
目标/指标量化
目标分解到执行层面
结果目 标
1、销售额目标
7.68亿元
总经理：18%、总助：10% ；
生产A塔、B塔、C线：15%；
储运室、物流室、质控室各挂10%；
副总经理：10%；
其他职能部门各挂5%。
2、毛利润目标
生产毛利润：8448万元
总经理、总助、生产、储运、财务主管
3、质量目标
3.1、产品质量合格率≥98%（①内含量；②判为不合格品，经公司领导特批免处罚，但要列入不合格品核算；③现场监控判为库存、外观不合格品；都需要核算。）
总经理、总助、生产室—车间—班组
3.2、质量原因退货0吨
总经理、总助、生产室—车间—班组、质控室、物流室、储运室（按退货因素分清责任）
3.3、市场质量信息反馈（质量属实0次）
总经理、总助、生产室—车间—班组
3.4、市场产品质量满意度≥85%
总经理、总助、生产室—车间—班组、质控室
3.5、装/运/卸货：脏、破包率均≤0.1%
总助、、储运室
4、成本下降目标
4.1、原材料成本下降：0.25%
总经理、总助、财务主管、生产室—车间—班组
4.2、吨肥变动制造费用：不超定额（包括修理费、水电耗、蒸汽耗、煤耗、人工费用）
4.3、吨蒸汽制造成本：不超定额（电：8度/吨，煤：140公斤/吨，水+维修费用：2元/吨）
总经理、总助、生产室—车间—班组
4.4、养分含量达成率：内控达标率100%
5、销售计划准确率
5.1、产能及销售需求满足率
物流室
5.2、生产计划安排准确率100%
总经理、总助、物流室、生产室
5.3、运输完成率≥95%
总经理、物流室、储运室
5.4、车皮计划：满足率≥95%
总经理、物流室
6、物控及物流成本
6.1、原料满足生产95%；包装袋满足100%；关键配件满足库存。
物流室
6.2、因客户指定购买某一生产基地产品而超过最优运转成本
总助、物流室、生产室
7、劳动生产率
7.1、班产量达标率≥80% 目标班产量：高塔450吨,好阳光110吨，蓝肥135吨，桉树肥85吨。
总经理、总助、生产室、储运室
7.2、人均产量达标率≥90%目标；人均班产量：高塔: 8 吨/班.人，好阳光4.5吨/班.人，蓝肥5.5吨/班.人，桉树肥3.5吨/班.人
7.3、人均装卸车数量达标率≥85%（人均装卸车目标数量30吨）
8、对外关系协调
对外关系的解决或反馈在3天内完成
总经理、副总经理
过程指 标
9、每月质询会确定3项重点性工作
9.1、完成率≥95%；
总经理、副总经理、总助、各科室主管
9.2、每月三项重点性工作目标完成PK竞赛
10、学习创新
10.1、每月提供创新案例或合理化建议三条以上，并每半月PK评估一次。
总助、副总经理、各科室、车间、班组
10.2、新产品开发（新产品销售额占总销售额的30%）
总助、生产室
10.3、创新评比，岗位创新PK竞赛
总助、各科室
11、内部数据准确性
系统数据、传递数据准确率100%
生产室、储运室、物流室、财务室
12、对市场的响应速度：达到分类指标
市场信息的处理或反馈1天内；信息快速反应的整体处理速度、物流链提速（物流室、质控室、生产室、储运室）
总经理、总助、副总经理、生产室、物流室、质控室、储运室
13、员工留用率
13.1、职员留用率≥95%，工人留用率≥90%
生产室、储运室、人事行政办
13.2、用人科室留用率PK竞赛
14、员工投诉处理反馈率
员工投诉处理反馈率100%
人事行政办
15、员工收入提升率
收入同比增长≥10%
总经理、总助、各科室
16、制度、流程优化
每月每个部门（包括车间）完成制度/流程（包括操作规程）优化，并公布实施的制度/流程1个以上。
总经理、总助、副总经理、各科室
17、标杆客户经