2009年下半年运营计划
发言人：姚鑫
内 容 提 要
一、集团组织结构调整发布 二、各运营岗位工作目标
一、调整后集团组织结构及岗位图
一、调整后的机构说明
1、“直营管理中心”升格为“全国家装管理中心”；该中心作为各分公司与集团职能部门对接的业务出口； 2、新组织结构中的子板块均属于集团职能部门； 3、北京公司与外埠各直营公司均属“全国家装管理中心”统一管理下的分公司，有独立经营管理权。
一、调整后的机构工作目标
（一）集团管理团队下半年的工作目标： 1、明确集团各板块职能； 2、完善各板块人才招聘吸收工作； 3、明确工作方向，快速进入角色； 4、在第四季度制定2010年的各业务单元预算、制定绩效考核目标； 5、努力完成09年集团董事会期望的利润指标。 集团管理团队下一步面临的最大挑战就是：“执行力”。
一、调整后的机构工作目标
（二）集团运营、管理、生产制造三大职能板块，相互配合，互相支持，形成合力，完成董事会下达的工作任务，为一线提供强有力的支持。 （三）全国家装管理中心职能： 支持、服务、管理、监督 下一阶段的工作重点： 1、制定政策，逐步优化； 2、完善绩效考核、奖罚机制； 3、注重系统管理，监督执行；
二、各运营岗位工作目标 （一）人力资源行政工作目标 1、用工风险规范（含施工队用工风险）：摸清现全国各公司《劳动合同》的签订情况、社保上缴的覆盖面及上缴情况；制定出针对当地公司切实可行的计划，确定后严格按照计划步骤推进；此项工作在9月底之前由人力资源部完成，并提出相应解决方案，各分公司总经理及分管人力主管要全力配合完成。
二、各运营岗位工作目标 （一）人力资源行政工作目标 2、人才储备、培训、输送：按照《养马计划》实施人才吸纳、输送计划。最终达到全国各直营公司按照集团规定的组织结构配置副总经理和总助，分工协作，辅助总经理完成运营目标。 各公司总经理要在到当地跨业吸收优秀人才推荐（快销业、零售业、家电业、地产行业等）。吸收人才作为公司未来总经理后备人选培养，一定要考虑其从业经历和知识结构（是复合型人才）。各总经理还应考虑关键岗位中层人员的吸收和引进。总经理应逐渐淡出具体经营事务性范畴，应着眼于分公司及大区的未来建设与发展。
二、各运营岗位工作目标 （一）人力资源行政工作目标 3、人力资源部应注重人力测评、员工满意度调查等方面的工作，同时做好企业文化等方面的梳理工作，充分开发每位员工的潜能，提高员工对企业的忠诚度，在各个细节方面关心员工，满足员工的基本需求，要招收对企业有用人才，减少企业用工成本和时间成本（在关键岗位人才不要吝啬钱，要找到最适合的人才）。 4、人力应加强在奖罚机制、绩效考评及系统管理方面的科学性和实效性，充分做到奖罚分明，激励政策科学合理，让大家都有干劲。
二、各运营岗位工作目标 （一）人力资源行政工作目标 5、在培训工作方面，应选择适合的课程，选择适应的人，有针对性地培训，不能浮于形式，浪费资源，也给各部门造成负担。 6、对于公司优秀管理人才，制定相应的学习计划，具体步骤： （1）大区总经理学习提升计划在下半年实施（要求总经理要学到知识，并取得证书）； （2）对盈利城市总经理2010年实施提升学习计划（暂定于2010年3月份左右实施）；