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2001．3.
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第一章 总述
目的及适用范围
为了规范达实公司考评制度，对业绩和能力进行客观准确的评判，为奖惩、激励、晋升、员工的职业发展提供科学的依据，为实现公司年度目标和战略计划提供保障，特制定本制度。

本制度适用于深圳达实智能股份有限公司。

本制度由公司***负责拟定，其解释权及修改权属***。

本制度从200年月日起执行。

职责
公司人力资源部负责组织公司业绩、能力考评培训，汇总撰写相关人员考评报告，提出奖惩及员工发展建议。

根据权限规定，公司公司、区域公司和地域公司分别完成人员业绩和能力考评，并提出奖惩及发展建议。

总裁负责审定考评结果和奖惩、员工发展建议。

考评的内容、原则及方法
考评包括关键业绩考评及能力考评两部分。关键业绩考评将结合各项业绩指标，对工作的完成情况进行评价；能力考评将根据员工在工作、学习、培训中的表现评价其态度、能力及发展潜力。

考评应体现公平、公开、公正原则。

考评分为：被考人撰写述职报告；直接上级根据述职报告并与其沟通后进行业绩和能力评价；并提出奖惩及发展建议；人力资源部或其他权限部门对奖惩建议做综合协调，提出奖惩及发展方案并报总裁批准等步骤。

对关键业绩的考评每季都将开展。年终根据每季考评情况和当年工作完成情况，进行年度综合业绩考评。

能力评估每年开展一次，建议在年末开展。

年度考评程序
每年12月日，各员工向直接上级递交当年述职报告。（包括业绩与能力两方面内容）
12月日，直接上级根据被考人述职报告、当年业绩目标和实际业绩情况、工作、培训表现等，对被考人进行业绩和能力考评。

被考人和直接上级就考评结果进行沟通，并就考评结果达成共识。

日前，公司公司各部门、区域公司、地域公司将考评结果与奖惩发展建议递交公司人力资源部或相关授权部门。

日，公司人力资源部或相关授权部门完成考评报告的撰写，在综合协调后提出奖惩和发展建议。

日，人力资源部或相关授权部门将考评结果、奖惩及发展建议汇总，交总裁审核。

审核通过后，人力资源部或相关授权部门负责备案。若需修改，由人力资源部或相关授权部门负责调整，并与相关人员进行沟通。

人力资源部将人员发展建议作为制订年度人力资源计划的参考之一。

季度业绩考评
每月日，被考人直接上级根据人力资源部提供的员工当季业绩完成情况，结合其业绩目标，对员工业绩作出评价。

被考人和直接上级进行沟通，对考评结果达成共识。直接上级将考评结果与奖惩建议交公司人力资源部或相关授权部门。

公司人力资源部或相关授权部门根据考评结果确定员工当季奖金发放标准，报总裁审批后备案，并通知相关财务部门。

相关文件
《考评流程》、《能力考评报告》

第二章 关键业绩指标考评及体系
公司依据关键业绩指标对人员进行考评，并以此作为实施奖惩的主要依据。

关键业绩指标考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考评等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。

关键业绩指标考评反映被考评人工作目标的实现程度，同时一定程度上也反映其工作方式以及工作态度。

关键业绩指标包括定量指标与定性指标。定性指标主要反映被考评人的工作态度和工作方式。定量指标主要衡量被考评人工作目标的实现程度。

对定量指标进行评分时应从相关部门索取有关资料；对定性指标进行评分时依靠相关人员的评分得到。

从时间性和可分解性角度划分，关键业绩指标可分为以下三类：
全年性指标。该类指标只在年终才能得到准确的评分，如投资回报率等指标；
期间性指标。该类指标只有按季考评才能得到准确的评分，如相关人员满意度；
可分解性指标。该类指标既可在年终考评，也可分解到季进行考评，都能得到准确的平分。大多数指标属于该类。

在确定关键业绩指标时应充分考虑以下三点：
与公司价值/利润之间的相关程度
该岗位/被评价人对指标的可控程度
指标的可操作性

第三章 能力及素质评估体系
能力及素质评估体系是一整套覆盖各项能力与素质的指标管理系统，公司依据能力及素质评估体系对人员进行评估，并以此作为其职业生涯规划的主要依据。能力及素质评估体系不反映被考评人工作目标的实现程度，他只是在一定程度上反映其工作技能与基本素质，公司应根据不同个体的能力组合实现效率提高，并依此对不同员工进行不同的职业生涯规划。

能力及素质评估体系的指标全是定性指标，在进行评分时应从多听取不同类型、不同层级的员工对其的综合评价部门。

在确定关键业绩指标时应充分考虑以下三点：
与工作岗位之间的相关程度
该指标的可发展程度（哪些能力和素质是可以培养的）
指标的可测量性

第四章 考评标准的确定
制定人员工作目标的程序：
每年年初公司召开预算会议，制定当年的经营预算，此预算包括财务预算与非财务预算，并据此确定部门工作目标；
根据预算会议所做的决定，各个部门及下属公司制定本部门或本公司的目标及工作计划并获得高层会议的批准， 并据此确定部门经理的工作目标；
依照所在部门的目标，部门经理与下属人员共同确定后者的工作目标。

关键业绩指标的制定权和修改权的设置：
总裁确定和修改总监级干部和主要中层经理的关键业绩指标和权