人才梯队建设与人才培养 交流主题 人才梯队建设理念 第一部分 人才梯队建设路径 第二部分 梯队人才培养内容与方法 第三部分 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 摘 要 基于公司文化与人力资源发展战略…… 人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 人才理念 关键技术 梯队建设 人才梯队建设总览 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 内部关注 外部关注 灵活性 稳定性 使命感 一致性/连续性 适应性 参与性/相容性 1. 授权员工2. 团队导向3. 能力发展 8 7 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 4. 核心价值观5. 配合6. 协调与整合 7. 愿景8. 目标9. 战略方向与意图 10. 组织学习11. 顾客至上12. 创造变革 http://ttthome.blog.sohu 信仰与假设 胜任能力分类—能力选项分类 交流主题 第二部分 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 摘 要 参与人： 直属领导 人力资源部人员 人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员 自我学习 培养发展 人才盘点 沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工 在职指导 职责扩大 项目参与 培训 轮岗 全年持续 晋升与发展 每个考核期结束后的3个月内 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才选拔 沟通与反馈 人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展： 根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 根据人才盘点 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 人员盘点可参照信息点 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人，职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层管理人员数量严重不足。 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 不得进入情况 入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 优先进入条件 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才培养路径（示例） 首席执行官 管理全集团 梯队人才领导力发展的六个阶段 第1阶段 一线经理 管理他人 部门总监 管理经理人员 事业部副总经理 管理职能部门 事业部总经理 管理事业部 集团高管 管理业务群组 第2阶段 第3阶段 第4阶段 第5阶段 第6阶段 个人贡献者 管理自我 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 第1阶段 管理自我 管理他人 管理部门 首席执行官 第1阶段 第3阶段 第2阶段 第4阶段 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 部门总监的主要职责与能力表现 从部门总监到事业部总经理 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差