五步法搞定战略绩效实战设计 目录 CONTENTS 认识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR 分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题 销售 中心 案例 ABP 股份战略执行 人力 等职能 部门 采购 中心 股仹公司 高层 研发 中心 生产 制造 子公司 图：ABP 股份组织架构 1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电 亊业的民营企业，迄今已有 11年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B类客户（国内 大客户）；C类客户（国内渠道客户）。 案例 ABP 股份战略执行（续） 企业战略执行障碍 产品开发流程 供应商管理流程 战略远景 质量管理流程 生产计划管理流程 …… “有 70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！” -《财富》 案例 ABP 股份战略执行（续） 没有战略绩效管理, 何谈战略执行? 联系讲师：13818415208 战略绩效管理工具—BSC+OKR 进入互联网+时代，BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地位 “奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理 ” ? 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 ? 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。 ? 开始打破平均 主义 ? 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 ? 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 ? 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。 ? 不能真正反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高 ? 往往结合 360 度进行评估 ? 强调客观、 量化的考核 ? 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。 ? 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KP I 考核 ? 在战略层面, 运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。 ? 典型代表工 具为 BSC EVA 经济增 加值 ? 互联网+时代 OKR OKR- （一）目标 Objective ——与公司战略直接关联 ——具有很大的挑战性 （事）关键成果 Key Results ——根据目标层层分解 ——对目标实现有直接驱动作用 ——用量化技术实现其可衡量 OKR —Objective Key Results OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异 1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错的表现,40分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。 OKR考核 表 示 例 BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 实施与切换 目录 CONTENTS 讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR 分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题 讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表 运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略 不同层面战略图、卡、表关注点 联系讲师：13818415208 集团 总体 战略 SBU 战略 职能战略 ? 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团? 如何落实集团战略意图，有效竞争? ? 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY） 人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值创 造? ? 各职能具体目标与实施计划 战略地图示例 平衡计分卡示例 战略行动计划表示例 关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性 工具: 公司战略图、卡、表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 各部门、分子公司 财务部 人力资 源部 营销部 生产中 心 采购中 心 …… 目标 F1 股东满意的投资回报 净资产收益率 F2 获取更多利润 税前利润 ● 财务与 F3 销售收入增长 销售收入 ▲ ● F4 降低控制总成本 成本费用总额 ▲ ● ● ● ● F5 加速流劢资金周转 流劢资金周转天数 ▲ ● ● ● 客户 C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重 新品的销售收入比重 新产品销售收入比重 ▲ ▲ C1 . 1 开发国际市场新的 国际战略客户新开发数量 ▲ 事次配套客户 C1. 2 全面占领华北市场 华北战略客户销售收入 ▲ 整车制造战略客户 C1. 3 提高战略性老客户 战略客户锁定数量 ▲ 的销售渗透 ▲ C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市场 C2 保持与战略客户良好 战略客户满意度 ▲ 关系 内部战略协同满意度 C3 提升集团内部客户战 略协同满意度 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 内部运 营 …… …… …… …… 展 学习发 …… …… …… ……