最终报告-主报告 二零零三年八月八日 实现新世纪挑战下的突破性业务发展 机密 DFMC-020 本项目的目标是帮助东风制订中长期整体发展战略 帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标 项目目标 时间:2001-2005年的时间跨度 项目范围 业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品 地理：主要为中国市场 项目背景 增长机会在哪里？应如何竞争？ 面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈 东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距 东风公司提出了“十五” 期间的宏伟目标 - 到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强 按原计划，我们进入了本项目的最后一周… 今天是我们的最终报告会议 中期报告-1 中期报告-2 最终报告 星期 主要任务(阶段1) 模块1：建立战略数据 内部访谈了解当前东风的业务状况 实地访谈了解行业/市场发展状况 确定行业主要影响因素及关键成功因素 确定企业发展核心能力 模块2：斟定战略选择 确定可能实现增长的各种途径措施 衡量各措施对企业发展的影响 根据影响大小排出改进措施的优先次序 模块3：确定战略方案 发展方案收入/利润/投资风险/回报分析 目标和方案差距分析 执行能力差距分析 制定最终发展战略和产品组合战略 模块4：业务模式调整 现有业务模式的描述 设计新的业务模式和流程 模块5：组织结构设计 现有集团组织的分析 设计新的集团总部组织 联合工作会议 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 项目开始 12 13 今天 14 15 这次报告会我们将总结、确定东风的总体发展战略并提出战略实施的初步建议 1 调研评估市场环境 和东风的能力 3 确定细分市场战 略、产品组合战略及总体发展战略 2 评估细分市场、产品组合的战略选择 阶段1. 战略的形成 分析方案和目标的可行性 确定企业发展机会 - 整体思路 -市场和产品战略 根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距 预测采取战略选择后业务状况，以及与企业发展目标之间存在的差距 收入/利润/投资风险/回报 充分利用市场发展的机会 缩小与企业发展目标之间的差距 企业发展机会的最终排序 发展战略 确定业务模式需要的变化以支持新的战略 确定业务重点的调整 确定组织需要的优化和调整 确定战略实施 的先决条件 轿车 客车 本报告是根据以下产品分类为框架来组织的 卡车 分报告 中国汽车市场 大客 (长度 > 10米) 中客 (10米>长度 > 7米) 轻客 (长度 < 7米) 重卡 (总重 > 14 吨) 中卡 (6 吨< 总重 < 14 吨) 轻卡 (总重 < 6 吨) 高档 (排量>2.6升) 中高档 (排量>2.3升) 中档 (1.6升<排量<2.3升) 中低档 (1.3升<排量<1.8升) 低档 (排量<1.3升) 最终报告内容 东风战略目标的设定 东风的战略决策 重点目标市场的选择 战略措施的优选 战略实施的初步设想 下一步工作 附录 中国汽车市场发展总趋势 现金流量分析表 分报告----细分市场战略 轿车市场战略 卡车市场战略 客车市场战略 总结：报告内容 东风2005年的战略目标应是实现主营业务高速发展，力争达到20%市场份额以及8%的净利润率，培养多个明星产品，并于2010年以前成为真正具有国际竞争力的汽车集团 根据对细分市场吸引力和东风竞争能力的评估，重卡和轿车应作为战略重点市场 在提出的七个战略措施中，根据对东风的影响、实施难易和紧迫性，东风应首先必须保证实施： 1.全面提高神龙竞争力 2.开辟第二条轿车合资产品线 3.大力发展重卡业务 4.保持中卡市场份额 5.改善轻卡营销并进入高端市场 在资源允许的条件下，东风还可实施 6.整合客车资源，扩大整车销售比例 微车的购并由于现在尚不是最佳时机，建议侍机而动 东风战略实施的前提 - 组织上应进行同业务的整合/集团化，分开经营性与辅助性功能，总部职能向控股型总部定位过渡； - 价值链各环节在总部、集团和产品线等不同层面整合进行优化； - 加快市场化，促成研发，营销部门贴近市场，非核心零部件走向市场，提升品牌及改进销售； - 加强国际合作以拓宽产品线，进入高端产品市场，并实施资产重组 最先进行的战略步骤应为促成日产合资，组织和价值链从上至下进行重组以及全面营销改进，应制定一套严密的实施计划和进度跟踪/考核体系以确保实施的顺利进行 总结：目标和措施 一个战略目标：“做大做强”，全面提升东风核心竞争力和经济实力 两个战略重点：重点发展轿车和重型卡车产品线 三个差异化竞争定位： 2005年以前形成国内最宽的轿车产品线，神龙和风神/日产的轿车车型总共达到8个以上 重型卡车的经营利润率保持在同行业最好水平，即12% 通过全面国际合作，使东风的整体经营管理提升到国内最先进水平 四大改进步骤：组织优化 业务流程优化 市场化 国际合作 五项2005年经济指标： 集团合并销售额(按2000年同口径)： 不低于800亿 其中主营业务(整车及底盘)销售收入：663亿 主营业务净利润率：8% 中国汽车市场份额：20% 劳动生产率：10辆/人 六项必须实施的战略措施 加强神龙竞争力 开辟第二条轿车合资线 大力发展重卡业务 保持中卡市场份额 改善轻卡营销并进入高端市场 整合客车资源扩大整车比例