行领导如何落实银保监会 《关于银保业数字化转型的 指导意见》? 何大勇、谭彦、孙蕾、孙中东 2023年1月 目录 内容概览 1 4 1. 组织机制与人才 1.1 组织机制破局“三板斧” 1.2 规避三大误区，实现数字化人才破局 4 8 2. 转型管理与科技治理 12 2.1 转型管理的火车头 2.2 财务资源的配置与管理 2.3 科技治理升级 12 16 19 3. 架构与尖刀举措 22 3.1 架构变革 3.2 尖刀举措 22 26 结语 35 行领导如何落实银保监会 《关于银保业数字化转型的 指导意见》? 内容概览 2022年1月26日，银保监会印发《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，明确 到2025年，银行业数字化转型取得明显成效。其中董事会加强顶层设计和统筹规划，高级 管理层统筹负责数字化转型工作。 波士顿咨询公司（BCG）前期积极参与该指导意见的制定过程，结合在国内领先银行 的实施经验，以及对全球银行业数字化转型的深入洞察，献计献策。 BCG认为该指导意见 前瞻、全面、具体，指导意义强，将对银行业的高质量发展产生深远影响。 在过去五年中，银行在数字化转型上做了大量探索性工作，在众多领域取得局部突破， 例如零售渠道转型、数字化营销、核心系统下移改造等方面。但是，对照指导意见的要求， 银行的数字化转型在覆盖的广度与深度上均有不足，口号虽然喊得响，实际往往止步于“点 状突破”，尚未实现“全局性、规模化、可持续”的变革。作为董事长、行长，如何驱动从 点到线到面到体的全面变革？针对该问题，BCG提出十大关键要素： 1) 一把手的认知是数字化转型的起点。数字化转型本质上是一场认知与思维的革命，“一 把手”的数字化认知是真正的动因。不建立在领导者认知水平上的转型，无法驱动脱 胎换骨的变革与能力升级。唯有一把手亲自参与并推动转型，转型才可能成功。这是 转型的起点，也是最高领导者的责任。 2) 战略格局决定数字化转型的终局。转型成果的丰硕与否，取决于对数字化转型终局的 定义。如果仅仅抓住小的价值点，缺乏魄力，不愿投入，转型往往止步于“点状突破”。 若战略格局大，定力足，目标宏伟，自上而下拧成一股绳，不惧资源投入，一步步持 续推进，转型将成效显著，实现“由点到面”的全局性突破。 2023年1月 波士顿咨询公司 2 行领导如何落实银保监会《关于银保业数字化转型的指导意见》? 3) 数字化转型要业务引领，摆脱传统“增网点、加人头”的增长模式，追求非线性增长。 数字化转型与经营一张皮，这是根本原则。数字化转型不是科技部的独角戏，转型的 核心还是要创造业务价值。如果不能以数字化赋能业务，数字化与经营两张皮，业务 成效就难以实现。 4) 数字化转型当前阶段的重点是端到端客户旅程重塑，下一阶段的制高点是平台化、智 能化。着眼当前，以客户体验为核心，以客户旅程为主要抓手，在“渠道与营销”、“产 品与服务”、“管理与经营”三大领域全面升级。多数银行的客户旅程重塑仍片面关注“渠 道与营销”，并未在产品与服务流程、风险合规管理、客户经营和组织协同上做突破， 导致转型沦为“面子工程”。 5) 数字化转型办公室担责，数办的统筹、规划、组织推动能力，决定了落地执行的确定性。 数字化转型办公室不是“领导小组”，而是“工作小组”。数办需要承担明确的责任和 目标、明确转型的行动方案，有资源与考核抓手，牵头统筹数字化转型重点工作，跟 踪进度，定期组织向领导委员会汇报，有力推动问题的解决，才能确保落地有序进行。 6) 专项财务资源投入机制，为数字化转型创造基本条件。在科技开支之外，设立数字化 转型创新基金。不但要“舍得投”，还要“持续投”。创新基金在领先银行的探索表明， 创新基金早期管控过严，容易导致“有预算，不敢投”，申请流程繁，审批时间长，让 业务部门、分支行望而却步，久而久之，成为无源之水，难以实现鼓励创新的目的。 7) 关键人才在转型中起到引领作用，人才是转型的重点，要常抓不懈。 建立敏捷、业技 协同、柔性组织，找到数字化的感觉与氛围，让全员动起来，形成组织势能。 8) 尖刀项目的选择与成功，是破局关键。数字化转型的前期，以灯塔项目“立标杆、树 信心”至关重要。在众多项目中，抓住有战略重要性、能落地见效的尖刀举措，作为 转型的突破口，由董事长、行长亲自参与推动，匹配充足资源，试点突破见效，复盘 成功经验，全行铺开，是领先银行“数字化转型破局”屡试不爽的打法。 9) 科技短板无法回避，包括科技管理能力、架构与基础设施升级。 数字化时代，业务需 求的快