XX人寿第一期TOP组织发展论坛**发言XXXX年7月20日（上午） 中国·** **主持：昨天我向大家介绍了总公司选拔讲师的三个标准，第一就是做得好，第二就是按**的方式做出来的，第三就是简单、可复制、可模仿。今天我再补充第四个标准，因为我们所有的学员来自于全国不同的机构、不同的市场，因为中国实在太大了，每个地方的差异也非常得大，每家公司开业的时间差异也很大，那么，为了尽可能的让所有学员来参加两天半的培训之后，都能找到自己可复制、可模仿的对象，然后回去不断突破，不断转化成自己的技能，我们在选讲师的时候会考虑到大中城市要有讲师，三级机构要有讲师，四级机构要有讲师，让我们每一位学员尽最大可能的找到跟你更接近的老师。同时，我们也会考虑到讲师性别的比例，比如说有男讲师、有女讲师，但是本次我们不是有意的、结果却是清一色都是女讲师。 这个结果是怎么出来的呢？首先，有一个因素是硬指标必须做得好，这是排第一位的，如果这一关不通过的话，就没有第二步、第三步的筛选了。我们在筛选第一步的时候，按照数据入围的有三位男讲师非常优秀，我们也非常希望他们能够担当本次的讲师，但是多次沟通后，有的非常重视这次培训，但他只能担当其中的一个课程，连续三个班下来确实有事情家里走不开；还有的讲师因为团队做得太好了，所在机构的同业挖角非常严重，暂时也是走不开，表示很遗憾，也表示很感谢。 后来我们在**的共享中心举办讲师研讨班的时候，区域总监，区域总经理们也在提建议，说怎么都是女讲师呢，应该也能选几位男讲师。我们回来后又降低标准再选一圈，专选男讲师，女讲师就不考虑了，却发现当数字结果有差距的时候，观念上、方法上就是不一样，他自己也没有信心讲。所以说，我们通过这次的访谈发现采访一个年保费50万的伙伴，他身上一定有亮点，采访做到100万的伙伴也一定有亮点，但组织发展跟销售真的不一样，做得好的和做得一般的在观念上、在方法上、在标准化流程方面就有很大的差异，不是一点点。所以，我们这次真的不能满足所有学员对男讲师的渴望。但是我想在同样一家公司做组织，理念、方法都是通用的，女同胞们可以做得更好，男同胞也可以借鉴，我们更希望明年的这个时候能够有更多优秀的团队长能够走上讲台，包括优秀的女团队长，还有男性。本次一共选了八位讲师，每位讲师的课程各有特色。这次的课程与历次TOP2000培训相比较来说都不一样，这次推广的面非常广，将作为三季度业务经理季度轮训的课程进行全系统的传承。这样，没有机会入围本次论坛的业务经理，还包括今年序时A、B类的优秀伙伴，也将学习本次的课程。同时在以往培训的时候，我们给分公司内勤的旁听名额不是很多，每次只有一个内勤带队。但是组织发展课程很重要，如果说优秀的团队长都听得非常有激情，有信心回去想好好做，但是内勤管理干部没有听，营销服务部经理没有听的话那很难推