商亘
前τ企，，.=
在过去的几年中，大量的文章、专栏和书刊都在争论
“我们是否应该抛弃人力资源”这一问题。这是一个缺王见
地的问题，为之争论也毫无意义。当然我们应该抛弃人为资
源，如果它真的不能附加价值，并且阻碍提高业绩。当然我
们应该保留人力贵源．如果它能够创造价值，产出有效的结
束。本书中阐述的一个更有用的问题是“人力资源如何创造
价值并产出有效的结果”。要想回答这个问题，需要对人力
资源采取－种完全不同的思考方式
目前对人力资源的思考可见于任何有关书籍，名字和内
容可能有些许变动，但几乎所有的标题都集中在“人力资源
做什么”，人事管理、人才开发、奖惩制度、福利、沟通、
组织设计、高绩效团队等等。这些标题反映出主导人力资源
40年之久的一种观念．保证人力资源以更有创意、有用，
甚至更哗众取宠的方式来傲
我想转变这种观念。我乐意把注意力放在“人力资源提
供的是什么”，而平是“他们做什么”上。提供什么更看重
产出，保证人力资源的结果。这本书将集中论述四种基本的
产出：制定战略、行政效串、员工的贡献度和应变的能力
其它看似有创意的人力资源的文章可能这样来安排他们的章
2 人刀资源我程
节：全球化、顾客关系、高效的运作、学习的文化等等，然
后展示人力资源如何使这些成为可能。我希望，起码部分因
为这本书的原因，在未来人力资源的书刊中，在章节的标题
能代表某种产出，即因为人力资源的优异工作而出现了什么
结果
.“可做”到“可提供”的转变，将对传统的关于人力
资源人士、人力资源行为和人力资源部门的信念和假设构成
挑战。人为资源专业人士必须成为伙伴、＃与者和开拓者
他们决不是偶尔路过，碰巧被安排到人力资源部门的。他们
是有理论、有能力的专家，能凭借大量的如识，来做出事业
的。人力资源行为必须能创造价值，提供有效的产出。人为
贵源行为是提高个人和组织能力的一个组织过程（在另外－
个项目中，鲍伯·艾琴格、迈克尔·隆巴费和我用“文化属
性”这个词来最示组织的文化和特性的结合体）。当人力资
源和组织的外部及内部顾客结合在－起时，公司更有可能成
功。人力资源部门必须有一个比到目前为止更高的标准。他
们必须转变人力资源人士的角色，从政策和制度的卫道士变
成能提供价值的伙伴、参与者和开拓者
通过大踏步推进人力资源的发展，我对它的未来持乐观
的态度。有些人力资源的预言家告诉人力资源人士他们因为
无能而注定要走向地狱。我更愿意告诉他们如何奋斗到走向
天堂。关于人力资源，我是一个乐天派，并不仅仅因为我偏
量人力资源人士（总体来说，我确实偏爱他们），而是因为
人力资源人士所处理的课题位于组织成功的心脏部位。我的
同事和朋友C·K·普拉哈拉德曾告诉过我拥有－种信念的重
要性－一一种明确地界定和表述的信念。我对人力资源有一
商言
种情念
我相信未来的JO年将是人均资源的10年。技术、全球
化、利润增长、顾客需求等所引起的不断加快的变化的步
伐，把员工的能力和组织的能力放在舞台的中心
近几年来，有许多课题成为公司成功的关键所在，如质
量、组织的再设计、流程再造、核心能力、培训、市场规
律、核心领导力等等。暗藏在这些课题背后的，是组织把这
些事情做好的能力和对待人的方式（员工的素质）。理解、
借鉴及构造这些植力和素质（人力资源的课题）将会造就成
功的组织和领辱
我相信模式。模式代表着广为接受和熟悉并经常使用的
做事的方式，但是在许多情况中，人力资源人士形成了坏的
模式。他们持有－套过时的观念来工作。这些低劣的人力资
源模式使顾客们形成了－种否定性的期待。他们希望人力资
源只管行政、事务性工作和政策。人力资源成为－种官僚模
式
我同样相信模式可以改变。当顾客和人力资源人士的头
脑中产生新的框架、新的做事的方式、对工作的新的期待
时，新的模式就出现丁。在最近我主持的几个研讨班上，40
个首席行政官与他们的人力资源人士一起探讨改变人力资源
的模式和对之的期望值。同时，我们发现当首席行政官与人
力资源人士对工作有一种新的框架、想法和方法时，官僚模
式就被崭新的、能附加价值的、结果导向的模式所取代。本
书意在以一种能对人力背源的顾客（各部门经理和员工）和
人力资源人士产生冲击的方式来改变人力资源模式
我相惜我们应该用未来、而不是用过杏来评判人力资。