深圳市道然企业管理顾问有限公司 万科管理全景图 房地产流程管理 发现房地产规律 为您创造价值 2 610052 7+2万科数字 目录 房地产开发企业卓越管理体系 标杆企业的管控体系 标杆企业的流程管理体系 经营管理 3 4 1.1 第一轮扩张历程 88年，万科A股发行，开始进军房地产业务 91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门 青岛 92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海 北京 94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市 93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山 基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示 5 1.2 第一轮扩张的做法 市场布局——抓住市场空白，进行点式布局 产品——地产领域业务多样化 在营销、设计和售后服务方面进行超前创新 人力资源——简单培训、充分授权、充满激情 资金——银行贷款、B股发行、0.4投资法 【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示 1.3 第一轮扩张存在的问题 房地产领域业务多元化，核心产品不突出 资金分散使用，效率较低 融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈 监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验 6 1994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整 2.1 收缩战线 到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产开发 【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示 2.2 战略收缩的原因 市场宏观调控—— 面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择 资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐—— 人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐 资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张 内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求 2.2 战略收缩的做法 专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。 建立专业体系，统一控制风险。 进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。 进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。 7 3.1 新一轮扩张历程 2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展 无锡 昆山 积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略布局，业务扩展到全国27个城市 【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示 04年后 8 3.2 新一轮扩张的思路 全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。 保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。 继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。 【跨地域发展历程回顾】 1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示 3.3 最具潜力的投资区域 新的中国城市发展报告指出： 2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％； 2010年，达到50％；2020年，达到65％。。。。。。。