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引言
在“车联网的未来”三部系列报告
的前两篇中，我们已简要介绍了汽车厂
商怎样在车联网生态系统中找准自身
的合理定位和其服务的定位，由此赢得
客户连接之战，并且充分利用这一定位
创造盈利
依托深厚的汽车行业专长与经
验，埃森哲发现，面对当前和未来的一
系列车联网挑战，汽车厂商在生态系统
开发及其运营模式调整方面已明显滞
后。车企必须重新界定业务流程、功能
和企业架构之间的主要关系，确保其资
产、能力和技术基础设施能够应对车联
网生态系统引发的种种难题
为此，本文首先将概括介绍汽车厂
商运营模式的主要组成部分，然后在此
共识基础上，进一步审视影响其运营模
式的发展趋势和挑战，并重点分析当前
运营模式普遍下存在的不足之处
在对汽车厂商传统运营模式的缺
陷进行评估后，我们会详细阐述未来可
能出现的车联网运营模式。最后，我们
将为汽车厂商提供建议，说明各项应优
先安排、立即采取的行动。车企必须深
入了解这些内容，方可为进一步的发展
做好准备
本文中，埃森哲对车联网运营模式
的解读主要基于这一思路：运营模式展
示了哪些必要的战略能力，这些能力由
图1：运营模式组成部分
哪些人、在哪一环节来履行，以及每一
项能力如何最大程度地提升效率和效
力。因此，埃森哲将车联网运营模式分
解为以下三大部分（请参见图1）
首先，架构部分对企业的组织能
力和结构加以描述。它不仅提供了有关
企业重要能力和关键业务活动的整体
视角，同时还通过定义企业的组织结
构，为其愿景、使命和战略提供最有力
的支撑
以此为目标，这一部分将界定企业各
职能和部门的活动，分配不同岗位的角
色，明确每一业务领域的适当控制范围
接下来，执行部分会揭示企业架构
的构成，包括技能和经验、业务流程的
标准化、汇报关系以及内部工具
最后，技术部分将说明用于满足业
务需求的数字能力和架构，包括如何利
用技术来促进核心业务流程与职能，及
其恰当的自动化程度
架构
能力 核心能力
人员 人才与技能
流程 端到端流程
工具 资产与工具
治理治理结构
执行
应用软件技术架构基础设施
组织结构 职能与部门图2：未来运营模式的特征
现状与趋势
从“以研发为中心”转变为“以客户为
中心”
到目前为止，许多汽车厂商仍过于
专注车辆销售，因而忽略了售后服务中
潜藏的盈利能力。不过，通用汽车就预
计，未来三年通过OnStar服务可创造3.5
亿美元收入。这同时凸显了汽车厂商面
临的巨大机遇和挑战——他们需要从
以研发和产品为中心，转变为以客户为
中心、以销售为导向，最终越过零售
商，成为消费者首选的服务提供者
这一角色转换、以及企业服务的
进一步多元化，将会产生深远影响：一
方面，（因与客户直接接触产生的）外
部客户需求和法律监管等需求（如数据
安全）都必须得到满足；另一方面，内
部组织结构的设立以及相应流程和能
力也应落实到位
联网服务当前的组织定位也反映
了该趋势：以往，研发、销售和营销以及
IT部门各自承担不同的职责；但现在，
企业正希望在数字客户体验的全过程
中，安排专门的部门来完成服务交付
其结果是，未来的联网服务很可能会由
销售与营销部门统一管理
创新与产品开发
最新的技术进步不仅为汽车行业
带来了各种各样的创新服务，也提高了
消费者对产品频繁创新的预期。但与许
多科技巨头相比，汽车厂商往往无法在
自己的联网平台上提供这些服务
这不仅源自传统汽车与车联网解
决方案之间的开发周期差异（前者开发
周期为5年，后者则不到1年，且每三个月
升级一次），它更多的是同理念相关。因
此，汽车厂商必须采用灵活的80/20法
则，对设计中途的解决方案进行实地测
试，并在产品的整个生命周期中不断开
发新的升级方案，绝不能因循守旧、试
图完全验证计划后再加以实施
这将要求汽车厂商实施更为灵活
的车联网开发架构，通过整合第三方等
手段提高研发效率。不过，灵活性的实
现将以提高复杂性为代价
车联网生态系统的复杂性
虽然汽车厂商仍处于车联网生态
系统的核心位置，但它正面临比以往更
加复杂多变的生态系统。如今，设备制
造商、软件供应商、网络运营商、互联
网服务企业及内容供应商等众多新的
参与者，正源源不断地涌入价值链各个
环节
这些参与者竞相建立自己的销售
和服务平台，因此令客户连接之战不断
升级。此外，汽车厂商还必须设法将这
些参与者纳入自身现有的前端和后端
架构中
所需的新能力与技术
上述发展趋势与车联网环境中的
新兴能力和技术相结合，还会对员工队
伍的构成、素质和技能产生影响
虽然当前行业所需的关键技能仍
是工程学技术，但未来，科技与信息技
术相关技能的组合、以及对业务和IT两
大职能关系和联系的深入了解，都将非
常重要。例如，在全球最大的品牌汽车
配件供应商——博世公司，如今每三名
研发人员中就有一名从事与软件有关的
工作
对正在进行数字化转型的汽车企
业而言，与科技巨头和初创企业拼抢同
一高技能人才资源，会令其技能缺口更
加难以弥合。因此，他们必须制定应对
措施并建立适当的工作环境来克服这
些障碍，在本行业的数字化领先地位之
争中获得竞争优势
架构
执行
技术上述发展趋势不仅需要企业具备
新的技能组合，而且还将对其技术基础
设施构成挑战。汽车厂商带给客户的绝
不只是众所周知的智能手机应用。对他
们来说，仅提供基本的车载前端技术功
能已远远不够，业务和运营模式都必须
加以改变
这要求汽车厂商的前端系统具备
充足的灵活性，可以在传统的汽车开发
周期以外对产品加以升级
加强后端系统支持也将促进各种
功能和流程的实现（请参见图2），但最
重要的是有助于培育创新产品与服务
最终，车企需要在三种不同的运营
模式中做出选择，选择不同，企业控制
的范围不同，且对运营模式产生的影响
也不同。这三种运营模式分别是：1）汽
车厂商完全控制；2）汽车厂商全权委托
外部供应商控制；或者3）前两种形式的
混合。如果汽车厂商无法通过内部解决
方案来吸引和提供必要的技能和技术
能力，就需要向外寻求某些服务组件和
相关知识，由此满足客户需求
未来的车联网运营模式
在车联网生态系统中，众多参与方
之间能否成功地相互促进，对于车联网
运营模式的未来发展至关重要。端到端
的数字化客户体验有赖于汽车制造
商、科技巨头、电信服务供应商、售后
服务提供商以及内容供应商等机构的
共同参与
对于汽车厂商而言，为满足车联网
生态系统的未来发展需求，当务之急是
迅速找出自身企业的不足之处和所面
临的挑战，并对各主要组成部分进行相
应调整
组织结构
从组织结构角度看，汽车厂商的车
联网业务应具有高度敏捷性，方能支持
其迅速顺应日新月异的市场趋势，“实
际测试”各种各样的开发明确其市场潜
力，并与相关第三方合作设计和开发新
的产品与服务。为此，汽车厂商可建立
一个专门的小型国际部门，将此项工作
作为战略优先任务，并在组织层级中得
以体现
根据该部门的战略重要性，汽车厂
商还应任命一位专门的部门主管向执
行管理层直接汇报。此外，该部门需要
由跨职能团队组成，在地区中心和本地
中心的支持下，准确把握所在市场的特
殊性。这将有助于确保车联网在企业层
面成为汽车厂商的战略重点，同时为本
地市场提供具有针对性的服务
此举还将通过合作、收购或内部
开发，促进车联网特定能力的建设，从
而在市场中脱颖而出
此外，为了实现与母公司原有流程
完全分离，该部门应具备分散化的决策
和预算分配权力
执行
从执行角度看，企业需要在更具创
业精神、以创新为导向的领导层指引
下，为整个企业补充各种新的技能
一方面，与信息技术相关的工作岗
位将成为开发车联网新产品和服务的
核心；另一方面，营销和客户互动专员
将负责管理同终端消费者的关系
汽车厂商必须致力于打造精益、高
效的流程和开放式创新，才能赶上不断
缩短的技术创新周期步伐，满足消费者
对产品频繁创新的更高要求。而要想提
高研发效率，最重要的是采取更加灵活
的创新方法，以此快速检验各种创意、
启动和终止实践项目，并将外部合作方
纳入其中。此外，车企需要开发新的运
营模式，为车联网举措提供持续的资金
支持；而扁平化治理将成为精简决策的
关键
技术
技术将在未来的车联网运营模式
中发挥核心作用——正如在车联网生态
系统中，信息技术为车企业务带来的价
值远高于传统业务模式的附加价值
针对前端，车企必须要提供车内
联网所需的各项功能，并对构成车联网
解决方案基础的联网服务提供商和移
动设备加以整合（请参见图3）。此外，
出于使用方便的考虑，消费者也希望拥
有相似的功能，并能与所使用的应用程
序进行整合
就后端而言，如想与第三方无缝交
易并引入各种解决方案，则必须依靠开
放式技术架构。因此，汽车厂商应当建
立车载远程信息系统和电子商务平
台，用以提供第三方应用和服务
此外，在品牌建设和提供综合解
决方案方面，汽车厂商同样可以充分利
用车联网生
