扁平化组织设计与管理 引论 确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。 -------GE总裁杰克·韦尔奇 组织不良最常见的，最严重的病症，便是管理层次较多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 --------彼得·德鲁克 目录 组织设计概述 传统组织结构 扁平化组织结构 扁平化组织形式 组织设计概述 组织结构设计重要性： 达到组织的预期目标 为利益相关者创造更好的价值 适应时代变迁产生的新挑战 全球竞争的加剧 多样的价值观 伦理与社会责任 组织设计概述 组织设计的实质： 对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。其必要性缘于管理者的有效管理幅度是有限的，而管理幅度由决定了组织中的管理层次。 组织设计概述 管理幅度：组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量，增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的。 管理层次：最高主管的受托人也需将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。 组织设计概述 组织规模、管理幅度和管理层次的关系：组织规模已定条件下，主管直接控制的下属越多，管理幅度越大，管理层次越少，反之则管理幅度越小，管理层次增加 传统组织结构 概念：锥形组织结构或金字塔形组织结构，是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态 传统组织结构 传统组织结构 扁平化组织结构 产生背景： 理论背景：扁平化组织结构所隐含的人性假设是“自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要 扁平化组织结构 现实背景： 分权管理成为一种普遍趋势，而各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，能够有效运作； 企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化； 现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效 扁平化组织结构 组织扁平化概念：通过破除组织原来自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗余来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷，富有柔性，创造性的目的 扁平化组织结构 扁平化组织结构 组织特点： 以核心流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。 纵向管理层次简化，削减中层管理者，使企业指挥链条最短。 企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动，基层员工与顾客直接接触，并能够尽量满足顾客需求。 利用现代网络通讯手段（E-mail、OA办公系统等）进行沟通，大大增加管理幅度与效率。 对员工实行目标管理。以团队作为基本工作单位，员工自主作出工作决策，并为之负责 扁平化组织结构 几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。 ------彼得·德鲁克 扁平化组织结构 扁平化组织形式 扁平化组织形式： 矩阵制 团队型 网络型 内部网络 垂直网络 市场间网络 扁平化组织形式 矩阵制组织结构：为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又称为“非长期固定性组织” 扁平化组织形式 具有双道命令系统，纵向的职能系统和横向的项目系统 表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，由有关部门派人参加。 组织形式固定，但人员是变动的，任务完成离开。 项目小组和负责人也是临时组织和委任的。 这种组织结构非常适用于横向协作和公关项目。 适用于以开发与试验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用型研究单位等 扁平化组织形式 扁平化组织形式 团队型：团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team） 作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看