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四川长坤置业有限公司项目开发计划管理制度（试行版）
总则
一、目的：为使项目计划在有效控制下得以顺利实施，特制定本制度
二、适用范围：本制度适用于公司各部门、各项目（以下简称各单位）
三、主要原则
1、系统性原则：各级计划均以公司关键节点为主要依据，各单位计划相互衔接，有机结
合
2、动态管理原则：对计划执行过程进行全程跟踪，及时反馈、预警并修正偏差，对执行
情况进行客观评价，做到事前、事中、事后控制相结合
四、主要名词定义及解释
1、公司关键节点：在项目主项计划中，我们把以下节点定义为公司关键节点
1）取得国土使用权证；2）交地；3）完成方案设计；4）完成初步设计（如果有）；5）
完成施工图设计；6）取得施工许可证；7）项目开工；8）售楼处、样板区开放；9）取得
预售许可证；10）开盘；11）完成40%的销售金额；12）完成70%的销售金额；13）完成
95%的销售金额；14）景观施工进场；15）竣工验收；16）交房；17）交房完成率95%
如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期
根据项目具体情况，公司可在此基础上增加部分关键节点
关键节点完成情况的验收标准及评价人
序号 关键节点 验收标准 验收人 复核人 批准人
1 取得国土使
用权证
取得国土使用权证 计划运营专员
项目经理
总经理
总经理
2 交地 投融资部完成相关手续办理，交
给项目工程，以达到项目按时进
场
计划运营专员
项目经理
3 完成方案设
计
方案设计阶段性成果公司审批完
成
取得方案设计评审意见通知书
计划运营专员
项目经理
4 完成初步设
计
初步设计阶段性成果公司审批完
成
取得初步设计评审意见通知书
计划运营专员
项目经理
5 完成施工图
设计
工程管理部和规划设计部完成施
工图内审及施工图设计交底
项目工程负责人
项目经理
6 取得施工许
可证
取得施工许可证 计划运营专员
项目经理
7 项目开工 项目土方开始开挖 计划运营专员序号 关键节点 验收标准 验收人 复核人 批准人
项目经理
8 售楼处、样板
区开放
售楼处、样板区结构、装饰装修
及景观实施完成，对外开放
计划运营专员
项目经理
9 取得预售许
可证
取得预售许可证 计划运营专员
项目经理
10 开盘 项目对外放号，客户开始选房 计划运营专员
项目经理
11 完成40%的
销售金额
已销售合同金额/项目可售金额
=40%
计划运营专员
项目经理
12 完成70%的
销售金额
已销售合同金额/项目可售金额
=70%
计划运营专员
项目经理
13 完成95%的
销售金额
已销售合同金额/项目可售金额
=95%
计划运营专员
项目经理
14 景观施工进
场
景观施工进场，景观施工单位签
署工作面已具备，同意进场的函
件
计划运营专员
项目经理
15 竣工验收 项目完成竣工验收，取得质监站
出具的《检查记录表》，表上注明
“是否复查”，若不复查，视作竣
工验收通过
计划运营专员
项目经理
16 交房 项目开始向业主交房 计划运营专员
项目经理
17 交房完成率
95%
已接房户数/计划交房数=95% 计划运营专员
项目经理
2、项目主项计划：是指站在公司决策层、项目经理的视角，对项目制定的开发全生命周
期（一般是从拿地到交房）的进度计划，工作项一般分解到部门即可，以易于实现管控；
各项目根据公司下达的项目开发期望编制项目计划，由公司统一定义指导性模板；
3、项目专项计划：是站在项目职能负责人的视角，项目主项计划进一步分解，一般分解
到岗位人员层次；由公司统一定义指导性模板；
计划责任矩阵
五、计划主要责任人
1、编制人：负责组织计划的编制；
2、执行责任人：对计划承担负责；
3、回顾人：定期回顾计划的执行情况；
4、复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；5、调整申请人：在计划实施过程中，在影响到计划的情况下按流程提出调整申请；
6、审核人：对计划的编制及调整进行审核；
7、批准人：批准计划的执行和调整
六、责任矩阵
计划
类别
编制人
执行
责任人
回顾人 复核人
调整
申请人
审核人 批准人
公司
关键
节点
项目
经理
运营
副总
项目经理 总经理 项目经理 PMO启动会、
关键决策会议
总经理
项目
主项
计划
项目
经理
部门总
监
项目经理 计划运营专员 部门总监 PMO启动会、
关键决策会议
总经理
项目
专项
计划
项目
专业
负责人
项目
专业
负责人
项目专业
负责人
项目经理 项目专业
负责人
PMO启动会、
部门总监
部门
总监
备注：
1、项目经理对项目销售利润率、内部收益率、项目的销售额及回款额、项目主项计划
达成率、项目目标成本等指标承担责任；
2、主项计划执行责任人所负责的工作参见《主项计划责任表》
计划编制与调整
七、计划编制
1、新项目取得土地中标通知书后45个日历日内，项目须以PMO项目启动会方式编制完
成项目的公司关键点、项目主项、专项计划，并按《长坤进度系统应用模型》的流程提交
审批；
2、项目如有后续分期须在确定分期动工时间的10个日历日内，项目须以PMO项目启动
会方式编制完成该项目分期的公司关键点、项目主项、专项计划，并按《长坤进度系统应
用模型》的流程提交审批；
八、计划调整
1、每年6月15日、12月15日之前，项目经理须完成召开项目半年总结会；并根据会
议对关键节点、主项计划的调整结论，在会后3个日历日内，完成关键节点、项目主项计
划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，在明源系统中提交审批；
2、在公司关键节点、项目主项、专项计划执行的过程中的调整由调整申请人按《长坤进
度系统应用模型》的流程提交审批。计划汇报与复核
九、计划汇报
1、每周二前，部门总监应对上周公司关键节点、项目主项计划进展、完成情况在明源
系统中进行汇报；
2、每周二前，项目专业负责人应对上周项目专项计划进展、完成情况在明源系统中进
行汇报
十、计划复核
1、公司关键节点完成后，项目经理与计划运营专员按照关键节点验收标准及时完成验
收，并提请总经理复核，总经理复核完毕后，项目经理方能在明源系统中确认该项工作已
经完成；
工作确认后，由总经理在明源系统中给予工作评价；
2、项目主项计划完成后，项目经理及时进行验收，经计划运营专员复核完毕后，项目
经理方能在明源系统中确认该项工作已经完成；
工作确认后，由项目经理、计划运营专员在明源系统中给予工作评价；
3、项目专项计划完成后，项目专业负责人及时进行验收，经项目经理复核完毕后，项
目专业负责人方能在明源系统中汇报该项工作已经完成；
工作确认后，由项目经理、部门总监在明源系统中给予工作评价
计划报告与处罚
十一、计划报告
1、每月3日前，项目经理须向项目管理办公室提交项目的公司关键节点、项目主项计划
回顾月报，经计划运营专员复核后报送总经理；
2、每月3日前，项目专业负责人须向项目经理提交项目专项计划回顾月报，经项目经理
复核后报送项目管理办公室；
3、每月3日前，项目管理办公室将上月明源系统汇报、评价统计情况报送总经理办公室，
依公司制度进行处理
十二、处罚
1、未按时完成计划汇报、评价，给予相关责任人10元/条处罚；
2、计划汇报内容与事实不符的，给予相关责任人100元/条处罚，计划复核人未发现汇
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