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任辉简介
12亿
86亿
139.5亿
524亿
1000亿
亿
年
在万科发展的前20年中，其销售额从未突破100亿；而从2005年至2014年的10年间，其销售额将从140亿到1000亿
一位曾经的万科人，揭示万科如何把握规律，快速发展并取得巨大成功的过程。本书重点解答以下五个问题
问题1：万科如何把对中国房地产发展情况和发展规律的研究成果应用到企业战略中？
问题2：万科如何应用美国房地产极其四大住宅企业的成功经验，从而打破前20年未超过100亿的僵局？
问题3：2005年后，万科凭借什么以每年100亿的高速度增长？
问题4：万科如何应对未来房地产发展的迷局？
问题5：如何以全新的理念和思维方式来阐述中国房地产行业未来的制度和发展趋势？
规律造就万科
任辉简介
任辉简介格林斯潘政策延迟了美国的经济危机
前言：经济危机与历史性的机遇美国房价的下降是不可避免的
前言：经济危机与历史性的机遇
1950年夏天，李嘉诚凭借自己的积蓄及借来的5万港元，开办了“长江塑胶厂”，靠生产塑料花维持经营，甚至到1964年，李嘉诚靠生产塑料花获得千万港元的利润，并成为世界最大的塑料花生产基地。 1965年2月，香港发生金融危机，银行信用一泻千里，人人自危，为自保，很多投资者疯狂抛售房产，香港房产也一落千丈，房产公司纷纷破产。1967年反英暴动，无疑又推波助澜，香港房地产进入低迷期。 1973年，中东战争和石油危机影响，石油价格一路飙升，全球经济走下坡路，香港经济受到波及，楼市低迷。李嘉诚趁机再次大量吃进优质资产。这次经济危机中，香港经济四大支柱之一和记黄埔因濒临破产而被汇丰银行收购，1979年李嘉诚购买和黄22.4%的股份，增资到40%，成为和黄董事局主席，事业开始了质的飞跃。 1997年，香港回归前，香港局势动荡，英资纷纷撤出香港，很多港商逃离香港，深怕香港回归后有什么变数。英资、港资仓皇出逃时，李嘉诚稳坐钓鱼台，坚信回归后的香港会更好，低价接手了外商、港商仓促抛出的资产，再次赚得盆满钵盈。危机造就的神话（只能借助经济上涨的趋势）
前言：经济危机与历史性的机遇
战略思维的重要性 美国房地产的研究 未来十年中国房地产发展空间 未来十年土地政策的研究 房地产市场的市场细分 战略整合
目录别把万科当神，它只是更接近规律，万科可以复制也可以被超越！
万科坂雪岗项目
万科符合规律不管房价涨或跌，万科都赚钱。 万科的发展路径与美国最大的住宅企业的发展路径是完全一样的。 07年11月万科的拐点论，万科在最高点大量抛售，目前万科获取 土地的价格低于04年以前的水平。 大型公司的成长是依靠危机中的机会的把握
地价10亿元：拍卖价9.7亿元＋契税3000万 内部收益率8％ 项目本身盈利能力差，主要是土地增值带来盈利。 金色家园内部收益率30%以上，是万科最赚钱的产品
目录一：战略思维的重要性万科的竞争力
万科现在的开发周期可以做到4个月，以前是14个月,理论极限值是8.5个月 住宅产业化将推动万科将在2009年爆发
产品
十年内在做产品方面，万科难以被超越。唯一途径是制度上的创新。 金融业务（按揭）是可行途径。把不良资产卖给专业公司，让利给市场，提高资金周转率，降低风险。现在央行很支持，万科已经试水
12
00年总部地产化 2010年集团主要做战略、资金、人力资源和品牌
专业能力与严谨的拓展程序 从买地、市场调研、市场定位、规划设计、施工到卖楼，万科在实施标准化之后需要4个月，融资成本为7.5％。万科2010年预计销售额为亿，147个项目，有2个未通过，将支付地价款的时间后移到接近规划设计的时候，可以将周期缩短10个月，则可节省（600亿* 7.5％ *10/12＝）37.5亿，而其成本仅为两份外包的市场定位报告费用（30万*2＝）60万
万科的竞争优势
2. 如何寻找房地产的规律？万科的竞争力
并购
万科做并购就是因为核心竞争力的互补和商业利益的驱动05年万科收购浙江南都，看重的是其拿地能力，二者互补性很强，这在中国房地产行业具有里程碑意义，从项目开发模式转向并购模式。南都融资7000万美元来买地，万科以现金18亿来收购，节省了成本和时间，双方各取所需。 河南建业在河南排第一，与万科的互补性不太强，且要价很高，所以当时没有合作。万科3大区域已经布点完成，接下来是中原，与河南建业还有合作可能，可能从项目开始合作
2. 如何寻找房地产的规律？
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