中国诚通控股公司流程分析报告 目录 A.流程管理的意义和方法 B.流程体系诊断 C.流程设计方案 D.流程实施建议 E.关键业务及管理流程手册 高效的流程体系是企业运营中不可或缺的重要环节，也是企业核心竞争力的重要组成部分 战略 信息技术 业绩评估 流程 组织架构 流程是一系列能为客户创造价值的工作任务；静态的组织结构和动态的流程体系密切联系和相互配合，形成了企业完整的运营体系。 流程管理并不是企业管理的全部内容，但是优异的流程管理能够有力推动企业取得战略执行的成功，达成使命 从流程的视角来理解管理的逻辑 流程管理的主导思想 流程实际就是组织运作的过程；当流程运转起来就构成了企业的组织能力； 流程管理的思想在于不让组织“壁垒”把你挡住，帮你把割裂的组织和世界流程化；传统的组织结构是分层的，流程管理的思路则趋向于把行政机构的刚性打破。 流程管理与其它管理手段相辅相成，为中国诚通搭建起健全的企业管理体系，促进企业的持续发展 部门职责 岗位职责 岗位评估 集团战略决策流程与主业务流程 组织结构 总裁办公室 人力资源部 风险管理部 党委办公室 老干部中心 财务管理中心 战略发展中心 资产经营中心 运营管理中心 绩效考核 薪酬管理 关键业务流程 关键管理流程 企业文化 通过对流程体系的梳理和优化，还可以为企业管理模式和组织结构明晰、细化和演进提供依据 管理风格与决策机制 战略中心、管理中心、资源中心 职能域1 职能域N 公司关键职能职责 权限分配与协同原则 管理事项与授权原则 各职能部门定位 集团愿景 集团总部定位 通过对流程的梳理和优化，合并相近职能、新设和强化对实现公司战略的关键职能 明晰总分（母子）以及职能部门之间的权限界定，固化相应业务处理 目录 A.流程管理的意义和方法 B.流程体系诊断 C.流程设计方案 D.流程实施建议 E.关键业务及管理流程手册 内部调查显示：员工普遍认为现有流程比较合理，而且对本部门流程也都比较清楚 数据来源：诚通员工调查问卷 多数的员工认为控股公司的现有流程基本合理，不会影响工作的正常完成 绝大多数的员工表示清楚本部门现有流程 但现有流程体系的完善程度没有得到员工的认可，而且公司的内部运作也没有达到高效率的目标 数据来源：诚通员工调查问卷 认为流程体系比较完善的员工明显少于认为不够完善的员工；而且多数员工认为与流程体系的完善程度相比，执行更为关键 没有员工认为公司能够实现高效运作 通过对员工工作方式的调查分析，我们发现控股公司员工的流程运作的认识不够正确，工作方式存在一定问题 数据来源：诚通员工调查问卷 在工作需要与相关部门协调时，只有少数员工选择了会直接与其它部门的具体负责人员协调 在工作流程的执行方面，只有少数员工表示会遵守规定的工作流程 员工认为流程体系的最大问题在于执行，而执行中的最大问题是缺少流程管理部门对流程运行进行评估以及流程中对各部门的工作划分不清楚 流程中审批环节过多 流程中缺乏监控环节 流程中对各部门的工作划分不清楚或者不正确 缺少流程管理部门对流程运行进行评估 流程没有及时随着部门职责和岗位职责的变化而改变 其它 应当设立独立的流程管理部门对公司的工作流程执行情况进行监督和评估 职责不清跟部门职责、岗位职责不清晰有关系，应该在岗位说明书中对职责进行界定，并在流程中表现出来 目录 A.流程管理的意义和方法 B.流程体系诊断 C.流程设计方案 D.流程实施建议 E.关键业务及管理流程手册 根据现有流程体系的诊断分析，项目组对诚通流程体系进行了完善和设计，主要采用了梳理优化和重新设计两种方式 流程梳理优化与设计的主要方法是价值链分析法，而将参照法和职责细分法作为补充 价值链分析法之外还有两种补充方法： 参照法：参照一些比较规范、知名公司的流程，通过对不同公司的流程比较，能够更全面地列出企业流程； 职责细分法：依据企业中各部门的职责进行细分，对关键职能进行分析，然后找出与此一一对应的流程； 依据企业中创造价值的关键业务活动，来确认企业流程 价值链分析法：企业所有活动都可体现在决策/管理/业务三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展； 在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务； 在业务层的每一项活动都要体现增值性； 。。。。。。以下略