研发阶段 业务管理措施 2006年上半年 2006年下半年 2007年 产品构思阶段 设置产品规划岗 1、市场营销部经理梳理产品规划岗位职责和任职资格，上报人力资源部审核，技术委员会审批； 2、市场营销部经理根据公司产品研发规划，与人力资源部一起制定产品规划岗的招聘计划或产品规划岗位调配计划； 3、市场营销部经理通过外部招聘或内部调动方式，落实一名产品规划人员； 1、市场营销部和技术研发部门主管共同负责完成产品规划人员的产品和市场方面的任职培训； 2、市场营销部经理继续推进产品规划岗位的后续招聘计划； 建立客户需求调研制度 产品规划人员草拟产品规划的流程制度，梳理与相关部门的岗位接口，初步建立公司内部产品规划的运作方式，编制《产品构思素材库》、《产品构思评审表》等模板； 1、在市场营销部内部与市场相关岗位中试点客户需求调研制度，初期主要以公司现有的直接客户和间接客户为主，总结相关经验； 2、市场营销部与客户服务部建立部门间的客户需求沟通机制，共同编制现有产品客户意见反馈的标准文档模板，明确文档交付方式； 1、市场营销部各个市场相关岗位的需求调研推广到竞争对手、行业协会、行业展会等部分，提高产品规划岗与营销管理岗、客户经理岗、市场推广岗之间的协作效率； 2、在巩固市场营销部与客户服务部之间的客户需求沟通效果情况下，扩展客户需求沟通范围，建立公司主要供应商、合作伙伴的需求参与方式； 收集客户产品需求 客户需求收集以市场营销部的市场人员内部主动反馈为主； 1、通过市场营销部经理固化市场营销人员、客户经理的市场信息调研工作； 2、主动开拓客户服务部、采购部、内部员工的产品构思反馈渠道； 3、着手竞争对手的产品动态信息收集的准备工作； 1、继续完善市场营销部、客户服务部、采购部及其他公司内部部门的信息反馈； 2、开拓行业协会、行业展会、市场调研公司等外部产品信息渠道； 3、开展竞争对手的产品动态信息的持续跟踪； 产品构思分析 初步建立产品构思分析模型，初期重点关注客户需求急迫程度、产品研发技术风险两项因素； 完善产品构思分析模型，增加对产品投入产出比分析、产品市场预期的分析； 根据具体执行效果优化产品构思分析模型，在公司所有的产品构思中全面推广构思分析； 产品构思审核 初步建立产品构思内部审核制度，初期重点是部门内部的人员参加，重点关注产品构思的功能规格设计和产品构思与现有产品线、产品平台的关系； 完善产品构思审核制度，可以适当引入市场营销部以外的专业人员参加构思审核，重点关注产品的市场细分及产品投资收益分析； 优化产品构思评审制度，在公司所有的产品构思中全面实施审核； 产品构思业务评审 初步建立产品构思评审制度和评审模型，成立公司技术委员会负责构思的业务评审，初期重点考虑产品构思的完整性，判断产品构思开发的关键技术确认，产品构思的技术可行性；产品构思市场容量、市场占有率、竞争对手的产品威胁、产品上市周期、产品的市场吸引力、产品战略定位等因素；初期构思可以不考虑加权平均因素。 优化产品构思模型，完善技术委员会的职责分工，评审模型增加对产品投入产出的分析确认工作，包括研发成本费用、投资回收期限等；对产品构思评审打分采用加权平均的方式，根据评委人员层次的不同，确定不同的权重系数； 创建产品信息库 在技术委员会创建专门的产品信息库，由技术委员会授权技术部，对产品的构思阶段、可研阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理等信息进行记录、分类、梳理，便于产品间的知识共享； 产品可研阶段 下达《可研任务书》 初步建立以可研任务书的方式下达产品可行性研究工作，初期可研任务书可以只明确项目目标和完成期限，设置可研工作小组，可研小组人员构成，产品概述等信息，不涉及可研项目资源投入和考核等信息； 总结前期实施的成果，继续完善可研任务书，设置可研项目经理，完善项目角色和分工，增加项目的资源投入部分和产品的业务收益部分，技术委员会对可研项目成果进行量化考核； 总结前面二个阶段的成果，优化可研任务书模板和内容，在公司现行的所有可研项目中全面推广； 建立《可研项目工作说明书》模式 可研项目组长针对技术委员会下达的可研任务书，组织可研项目组成员编制可研项目工作说明书，用来表达可研项目组对项目目标的理解，初期可以不要求太细，主要包含项目目标和范围、项目组织结构和人员分工、项目实施计划等即可。 可研项目经理在前一个阶段可研项目工作说明书的基础上完善，增加可研项目的资金预算和资源投入、明确项目的量化考核标准和可研项目的交付物； 继续优化可研项目工作说明书，增加可研项目风险管理部分，明确项目风险管理措施和手段，在所有的可研项目中推广使用； 产品概念的定义 产品概念初期可以只包含产品的功能定义和一部分市场定义，具体指产品具备的功能和规格说明、产品的使用环境、产品定位的目标客户群、产品的市场细分、产品未来的市场占有率等信息； 第二阶段需要完善产品的市场定义和技术定义，包括产品与竞争对手的优劣分析，产品采用的关键技术分析，部件重用性分析，技术生命周期等信息； 第三阶段优化产品的概念，把产品概念的定义从市场、技术的因素分析中扩展到产品的可生产性、产品的可盈利性分析等方面，在公司的所有项目中推广； 产品概念技术评审 进行产品功能定义和部分市场定义评审； 完善产品市场定义评审和技术评审； 巩固产品市场、技术方面评审的同时，增加产品的可生产性、产品的可盈利性分析等方面评审； 产品可行性分析 产品可行性分析初期可以进行概要分析，包括市场、技术、投资等部分的简单描述，确认产品采用的技术是否存在不确定性风险，产品的市场定位、市场占有率、目标客户群，产品开发的预计费用成本等； 产品可行性分析的细化，完善产品的市场、技术、投资的分析，包括关键技术的预研计划、关键零部件的成熟度评估，与竞争对手相比产品的优势，产品未来预计的盈亏平衡点等； 优化产品可行性分析，增加产品的生产可行性、采购可行性、服务可行性等相关方面的信息； 产品可行性业务评审 建立产品可行性分析评审制度，与产品可行性范围同步进行相关的评审工作； 完善产品可行性分析评审制度，与产品可行性范围同步进行相关的评审工作； 优化产品可行性分析评审制度，与产品可行性范围同步进行相关的评审工作； 产品计划阶段 建立《计划任务书》模式 初步建立以计划任务书的方式下达产品计划推进工作，初期计划任务书可以只明确项目目标和完成期限，成立产品协调人，设置产品计划工作小组，计划小组人员构成，产品概述等信息； 总结前期实施的成果，继续完善计划任务书，设置产品经理，完善项目角色和分工，增加项目的资源投入部分和产品的业务收益部分，技术委员会对产品核心小组成果进行量化考核； 总结前面二个阶段的成果，优化计划任务书模板和内容，在公司现行的所有产品开发项目中全面推广； 引入项目经理/产品经理模式 初期如果没有称职产品经理的情况下，可以由产品协调人代替产品经理的职能，产品协调人背后的资源是公司技术委员会、技术研发部门主管和技术部经理，产品协调人负责协调管理产品核心小组的产品开发工作；公司技术委员会初期不把所有的权利授予产品协调人，只授予协调部分的权利而没有任命权、选择权、决策权、考核权； 技术委员会逐步授予产品协调人项目成员选择权、项目关键点决策权，如果产品协调人完成非常好，再由技术委员会授予考核权、任命技术经理的权利，直至把所有的权利授予产品协调人，产品协调人演变为产品经理的角色。 产品总体方案设计 初期以技术层面的总体设计为主，设计产品的整体系统架构草案，初步分解产品需求，考虑产品功能的几种不同实现方式，设计功能实现的模块配置和子系统划分，完成子系统之间的接口设计和子系统的总体方案设计，评估关键技术的可行性。包括软件、硬件、结构等方面的总体方案设计，以产品的部件重用性等方面的设计为辅； 完善产品技术层面的总体设计，增加产品规格分配合理性方面的评估，确认产品规格具体实现的软件、硬件模块划分，选择产品开发所需要的关键技术（可研阶段的技术假设和技术预研成果的确认，至此，产品开发采用的技术已经没有未经确认的技术），这些关键技术实现方式和具体办法；增加产品可测试性、可生产性方面以及产品文档结构、产品的部件选择方面的方案设计； 产品规格技术评审 初期评审以产品自身功能规格的定义为主； 完善功能定义评审，增加产品客户操作模式、客户技术水平、使用环境方面的评审； 总体方案设计技术评审 本阶段以产品软件、硬件、结构评审为主 完善产品功能设计评审的基础上，增加产品性能方面的评审，包括产品可测试性、可生产性、可维修性方面的评审； 产品开发计划业务评审 初期主要评审产品功能方面（产品功能、性能、采用的关键技术等）、部分市场方面（目标客户群、市场销量预测、市场推广策略等）的业务评审； 巩固产品功能评审的基础上，完善市场方面（销售模式、价格政策）的评审和增加产品财务方面（成本费用、销售收入、市场盈亏平衡点等）、生产方面、采购方面、服务方面的评审； 产品研发阶段 产品详细设计 以产品的硬件（单板、结构、物料、工艺工装）和软件（模块、组件、函数）详细设计为主； 完善软件、硬件设计，增加单元测试设计，增加产品采购、生产、销售、服务方面的设计； 产品详细方案评审 以产品的硬件设计（主要是原理图部分和工艺工装部分）和软件设计的评审为主 完善软件、硬件设计，增加产品的可生产性、可维修性、市场销售、关键物料的选择等方面的评审； 单板制板、投板 在制板之前，单板的布局图、原理图、结构图必须经过评审，然后按照规范进行单板的制板、投板； 模块单元测试 以测试工程师的黑盒测试为主，在局