中国北车集团四方车辆研究所薪酬体系设计方案 第一部分：基本原则 第二部分：职系划分 第三部分：薪酬总额 第四部分：薪酬结构 第五部分：薪酬标准 目录 四方所薪酬体系完善的基本原则 在职位体系基础上，构建薪酬体系 对内公平，对外有竞争力 简化明晰，平稳过渡 组织结构设计 岗位设计 工作分析 岗位竞聘 招聘调配异动管理 胜任特征/ 能力素质模型 岗位评价 职系设计 职级设计 专业晋级设计 职位体系整合 薪酬定级配套 属于岗位体系管理范畴，但做为人力资源管理的高端要求，通常单独立项完成。 与职位体系紧密配套，但纳入薪酬管理范畴。 基础岗位管理 职系职级管理 完整的职位体系 1、1对职位体系的整体诠释 1、2职位体系的核心内涵：人、岗、类、薪动态对应关系 技术 操作 人 岗 专业技能区分 职业发展 职系类别 管理职系 职等 职级 岗位区间 ABC:各职级 a:最大值 b:最小值 a-b:范围宽度或深度 c-d:重叠 e,f,g:中位值 e-f,f-g:中位值等差 各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。 职级的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的基础。 1、3设计宽带工资体系，体现职位体系价值 管理职系 技术职系 操作职系 薪酬标准 1、4职位体系为不同职业理想的员工，提供不同的职业发展通道，避免“官本位” 内部公平 全所内部采用基本一致的薪酬体系和政策 不同职系和岗位间的合理定位 不同绩效产出的区别偿付 淡化用工形式差异，逐步实现同工同酬 外部竞争 保障薪酬在行业和地区的竞争力——结合四方所战略定位和发展前景，薪酬总体水平与行业和地区内的较高水平相比照 对稀缺人才、特殊人才、核心人才，与行业与地区的高端水平相比照进行设计 2、对内公平，对外有竞争力 简化薪酬体系，使薪酬体系更为明晰 尽可能保持原有薪酬体系的基本内涵，除非必要，不做大调，以保证员工的接受度，实现平稳过渡。 预留一定程度的工资额度，保障薪酬稳定性，并为未来薪酬的增长预留空间。 3、简化、明晰薪酬体系，实现薪酬改革的平稳过渡 总额框定 总额分配&预算 职位评估 职位体系 职位定级 薪酬定级 薪酬进级定级 薪酬调整 薪酬发放 薪点&薪点值 人员编制 职级类别 职系类别 薪酬构成 薪酬比例 薪酬调查 四方所薪酬管理的基本体系 为必要的前提工作 第一部分：基本原则 第二部分：职系划分 第三部分：薪酬总额 第四部分：薪酬结构 第五部分：薪酬标准 目录 职系划分说明 四方所的职系划分为五大类：管理、技术、技术支持、营销及操作。 原技术管理职系和技术研发职系合并为技术职系，原生产职系和服务职系合并为操作职系。 部分岗位根据工作属性做出职系间调整。 为使职位序列更为简化易行，管理、技术、技术支持、营销等四个职系，采取统一职级序列，从1级至34级。 操作职系采取1－24级的独立职级序列。 管理 技术管理 技术研发 技术支持 营销 生产 服务 管理 技术 技术支持 营销 操作 商务经理 进出口业务员 采购主管 试验主管 调度 采购管理员 质量工程师 售后调度 客户联络员 图书资料管理员 管理 技术 技术支持 营销 各职系适用职级区间 注：各职级因绩效系数不同，因而总收入将有区别 管理职系岗位调整 对岗位属性、职责、任职要求比较相近的岗位，进行了职级对应合并。 对于某些关键性职能岗位，进行主管/员双重设置，主管对同职能员具有业务指导职能，不具备直线领导职能（其直接领导均为部分负责人），主管通常为一岗一人： 发展计划部：计划主管/员 人力资源部：薪酬主管/员、人事主管 财务部：预算主管、总帐主管 将后勤保障部动能保障主管、资产/环境维护主管纳入高级职员管理。 管理职系采取考核方式进行晋级或降级调整。 管理职系内部职等职级划分与岗位对应 管理职系内部职等职级进入标准——现有人员 学历 管理职系内部职等职级进入标准——现有人员 按对应岗位最低级进入 管理职系内部职等职级进入标准——新进应届生 技术职系岗位设置 说明：首席专家为技术等级序列，不作为岗位管理 技术职系内部职等职级划分 技术职系工程师的技术等级进入 注：所外引进的技术人员，根据考察结果和市场情况定级进入。 技术管理职类的岗位管理 技术管理职类包括技术主审、工艺主审、主任工程师、技术主管、工艺主管、主管工程师、项目经理等岗位。 技术管理岗位采取聘任制，每两年一聘（项目经理根据项目周期聘任）；技术人员被聘技术管理岗位，在岗期间的职级在原有技术等级之上提高两档职级；从技术管理岗位解聘后，相应降低两档职级。 担任技术管理岗位的人员，参与本部门的年度技术等级晋级和晋等评定。 所长办公会最终决定技术管理岗位的设置与聘任。