访谈对象:
东太企业总裁:姜流
访谈时间:
2005年8月14日上午
访谈地点:
总裁办公室
访谈参与者:
方策咨询:李信民张晓玲顾雪峰
访谈目的:
希望通过访谈，了解公司的发展沿革和战略目标。同时加强对公司组织结构和企业文化的认识，弄清楚公司目前在人才运用和企业制度方面的问题。总结成功经验和经验教训。了解公司现状，发现问题并找到问题的关键。
这次访谈姜总相当重视,通过半天的交流我们对于公司的发展历程有了全面的了解也总结了一系列企业成功的要素同时对于企业未来的发展方向有了初步的概念,收获颇丰。
访谈内容提炼:
成功经验总结
企业理性的决策可能是一种误区，甚至是灾难。决策本身没有对错之分。
扎扎实实干事的态度和风格。
诚信。
产权划清楚了，就没什么矛盾
我们现在都要拿出固定比例的资金来投身公益事业，在地方上塑造一个好的形象。
问题罗列
我们财务总体水平是相当低
访谈记录版本一:
李问:
能不能介绍下企业的历史沿革:
姜答:
82铜仁师专学的英语，85年贵大中文系，89年毕业，分的还挺好的，不到一年下乡扶贫，提前就回来了，做专职秘书，91年11月份到93年底做了两年的秘书，和领导相处的不愉快，后来就到了信息科，后来94年七月份正式下海的，本来想从政做官，感觉又很慢，当时以经济建设为中心，也刺激了我，个人要发展也要和经济发展相结合，东欧巨变，感觉中国的政治局面也会变化，害怕从政努力付之东流，开始想先做三年生意，赚赚钱，到美国读读博士，增加影响，估计到时中国政局也变了，到时候回来，机会比较好。还是想从政，曲线救国。原本想6年搞定，三年赚钱，三年博士拿到手，实际上花了双倍时间，开始很长时间都在挣扎求生存。申请了100万（第一年13.6％的利率）专项农业贷款，当时搞种植天麻、杜仲。创业的时候正是经济走下坡路的时候，现在日子越过越好，没理由过不好的。当时困难的经历，现在看起来真是一笔财富。当时的两个项目，现在看起来，分析一下，肯定是不会干的，所以我觉得企业理性的决策可能是一种误区，甚至是灾难。决策本身没有对错之分。究竟该怎么决策，所有的人都觉得正确的东西，其实他可能是错误的。我当时创业时意念很强烈感觉什么都能做成，但是现在对年轻人还是要劝告慎重。94年冬天种天麻，20多个人在荒山上种，95年洪灾，后来又天旱，我们技术也不成熟，后来收成很差。从那以后也就树立了一种扎扎实实干事的态度和风格。95年种杜仲等等，这时候两个人租了几千亩地，种的这些东西没有太大的经济收益，现在还长的很好。因为种植没有太多收益，就搞多种经营，我们搞彩票，奖品的供货，外地都火了，铜仁没人敢做，我们就做了，将近100万的货，实际上花了20多万，效果还比较好，赚了几万块钱。后来利用政府关系又做苗木生意，赚了几十万，维持企业的经营和发展。后来前前后后贷款四百六十万，我们也是少数政策贷款能还的人。我们一直跟银行合作的很好，主要是基于这种诚信。后来办超市，全亏了，又搞电脑公司，现在全交给我弟在办。像这个也就是产权划清楚了，现在就没什么矛盾。98年房地产公司，开始盖楼。
李问：
公司的产权结构是怎样的？:
姜答：
独资形式，除了我就是我父亲占了20％，差不多是所有的公司都是这样，现在公司的结构其实没有总公司，其实都是一些独立的公司，外面称我们东太集团其实我们并没有注册。4个法人，两个自然人。
李问：
高管有几个人？
姜答：
看怎么划分，大概六七个人，一般开会，总助以上大概十几个人。
李问：
公司的财务管理状况如何？
姜答：
我们财务总体水平是相当低，主要是做帐，财务管理基本上不涉及，没有素质高的。蒋总适合对外，主动揽事情来做，但是对内不太细。总监是比较好合作的，权力欲不是很强的。老一代的处理问题的方式不是很圆通，但是人很和善，但是管理上有一定的冲突。想让总监搞人力资源，企业文化建设，但是老一代的在理解上也还是比较落后。
李问：
为什么开始要搞建材市场？
姜答：
开始的定位是要搞三个市场，社会调查结果，铜仁有1000多家建材商都没有固定的摊位，所以就全部搞建材市场，结果后来才发现，报告是假的，当时只有200户左右的建材商。有的时候错误的信息可能会带来好的结果。
李问：
看见你们公司做了很多公益方面的工作，是什么促使你这样做呢？
姜答：