均瑶乳业集团管理诊断报告 关于诊断报告的说明 诊断报告主要针对——均瑶集团总部、均瑶乳业股份公司和均瑶乳业销售公司（不涉及均瑶航空） 诊断报告的主要依据来自于四个方面： 管理访谈：集团内部董事会、经营层、管理层、一般员工；供应商、大卖场； 终端消费者座谈会 问卷调查； 管理数据、文件等资料。 本阶段主要结论 均瑶集团通过10年高速发展，建立了基础的管理模式，积累了进一步发展所必需的资源和经验。 与业务的高速发展相比较，更凸现出集团、乳业管理基础的薄弱。重点体现在集团领导的角色定位不清、战略管理不足、业务管理的基础水平较低、关键的支持职能发挥不充分等等方面 针对集团所面临的诸多问题，有必要统一集团领导层的思想，重新考虑集团管理提升项目的目标、内容和操作方法 报告要点 1.项目目标回顾 2.管理现状分析 3.思考与建议 项目目标回顾 依据均瑶集团的总体发展战略，通过“网络就绪”管理推进计划，建立内部持续提升和改进机制，逐步实现均瑶集团的管理提升和企业运营的网络化转型。 摘自《管理咨询合同》 项目主要工作任务 集团发展战略分析和澄清 业务流程和组织优化 人力资源管理的核心体制 “网络就绪”推进实施蓝图 报告要点 1.项目目标回顾 2.管理现状分析 3.思考与建议 报告要点 2.管理现状分析 企业整体特性 关键驱动因素分析 管理现状分析——企业整体特性 总体而言，均瑶集团表现出明显的由创业型企业向管理型企业转变的整体特征。具体表现在—— 发展性 整合性 整体特征之一——发展性 均瑶集团选择了高速发展的朝阳产业 市场需求年度增长大于15％ 乳业企业不断涌现，全国性的乳业公司出现和得到很大发展 企业高速发展 经营绩效：资产、业务收入 员工数量 整体特征之二——整合性 战略整合 乳业、航空两大支柱产业，其它产业的协同效应如何体现？ 如何研究、选择科学、可行的战略实施策略和措施？ 如何建设高效的决策体系？ 管理整合 家族企业—现代化管理企业 集中决策—科学决策 粗放式经营—集约化经营 文化整合 从温州转到上海发展，温州民营企业文化与规范化企业运营文化如何融合？ 总体而言，在激烈竞争的市场环境中，均瑶集团面临着——所在行业和企业高速发展与经营管理水平不足的主要矛盾。 为了更为清晰地认识和理解这一对矛盾，有必要针对影响和推动企业发展的关键驱动因素进行深入分析。 报告要点 2.管理现状分析 企业整体特性 关键驱动因素分析 关键驱动因素说明 业务管理 发展动力 经营管理 企业发展动力分析 发展动力之一——企业领导 问题反映 “均瑶就象看门诊的大夫一样，只要一到公司，就忙个不停” “很多其实不用均瑶关心的事情，老总也事事关心、亲历亲为，例如老总关心包装” “10周年的报告当天凌晨4:00才由部下写出来” “均瑶富有人格魅力，能够发现、寻找到非常有能力的能人，但是好象这些人的能力没有充分发挥” “老总们可能都需要考虑以下，系统化地学习，为集团的即一步发展作出知识、能力的储备” 问题提要 在创业者、所有者、管理者、经营者等等角色中摇摆，处置不当 对战略发展方向有相当认识，整体而言在战略研究和实施方面投入不足 繁忙、劳累而没有最佳的效果。如何建立高效、自主运行的管理系统？ 系统思考企业管理问题，并有效分配自身精力、资源的效果不佳；需要考虑如何建立高层经理人员的计划－授权－监控－评价－激励机制？ 如何建立科学的战略决策机制？ 如何进一步发展和提升自身的科学化领导和管理的知识、经验？ 发展动力之二——发展战略：愿景及目标 愿景目标 到2005年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业争取在2002年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网技术的优势进行信息化建设。 未来五年发展目标 总资产要达到25亿元; 净资产要达到10亿元； 实现主营业务收入60亿元;其中乳业1.8亿元，其他产业0.3亿 综合经济实力进入民营企业20强 摘自：均瑶创建十周年讲话 发展动力之二——发展战略 问题反映 “集团定义了5年发展规划和目标，但是没有多少人知道怎么样才能够达到目标” “达到5年目标，需要以200％左右的年增长速度发展，不知道目标是怎么定出来的” “好象集团的发展目标就是老总们脑袋一拍就定了” “我们感到集团领导在集团发展大的方向、具体方式上好象存在较大的不一致” “集团没有真正进行战略研究的人员和机构” 问题提要 有了明确的战略目标，但是没有真正意义上的战略管理 缺乏战略管理的方法论 集团总部的定位不明确，没有实现应有的战略管理职能 缺乏对竞争环境、自身能力的系统、客观的分析和思考 没有整体规划指向战略目标的策略、措施、资源配备 领导的战略思路需要进一步澄清和有效地向下传递,落地