中国人寿保险公司信息化战略规划报告（公司内部演示版） 评估分析 业务战略评估 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 评估方法 评估方法 采用了BITA,EA,ITSM等IT规划方法 采取了访谈与调研相结合 和中国人寿项目组同事的共同讨论 信息及资料来源 通过对中国人寿总部信息技术部、主要业务职能部门、8大分公司的业务和IT部门的访谈 对35个分公司的问卷调研 结合对收集到的文档的研究 业务战略评估－主要发现 业务战略评估 主要发现 外部环境 SWOT分析 技术趋势 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 中国人寿业务战略 主要被认可的业务策略 以客户为中心 提高对客户的服务水平 完善服务渠道 加强对客户的分析管理能力 完善销售渠道 提高各个渠道的产能 加强对代理人的管理 团险基本法 渠道扩展 公司范围内的绩效评估与管理 根据麦肯锡的报告，中国人寿的的远景是：在未来6年中国人寿要成为在寿险/养老/健康险和意外险等所有主要客户群占主导地位的寿险公司。为了实现此远景逐层定义了客户主导，职能卓越以及业绩至上三个目标，并针对每个目标按照不同的业务领域和职能定义了基本策略。 业务战略和战术性计划的主要发现 主要结论： 出于以下两个原因，中国人寿必须建立世界一流的人寿保险业务运作： 人寿保险是当今最大的直接机会 利用其目前的地位并防止国内外竞争者掠取太大的市场份额。 麦肯锡报告为中国人寿成为中国及至亚洲领先的、以保险业中心的金融服务集团制定了一份战略优先图。 需要强调指出的是，这一宏伟远景将建立在一个成功的、占支配地位的人寿保险业务运作平台之上。 我们同意未来两三年应将90%的精力用在完善现有人寿保险业务运作上。 战术性任务是立即加强人寿保险业务运作以使其成为战略性任务的平台。 有关结构的建议包括： 在集团层面，将财务总监的角色与投资总监的角色分离开来。 在中国人寿的上市公司层面，明确划分总部“共用”职能部门与负责销售和市场业绩的业务单位之间的职责。 我们还就各个部门履行其职责提出了很多相关建议，请参阅详细的文档。 总之， “麦肯锡的报告十分出色，但我们对此还是有一些重要的不同观点，而对于中国人寿，独立实施这些变革的能力将是个重要的挑战，目前IT系统的支持在帮助实现这一转型上较为薄弱。 业务战略和战术性计划的主要发现（续） 业务战略评估－外部环境 业务战略评估 主要发现 外部环境 SWOT分析 技术趋势 业务与IT整合评估 IT架构评估 应用架构 数据架构 基础架构 IT治理 中国市唱—沿革 新生发展阶段——人寿保险市场刚刚起步，市场最近才向私人业者的竞争开放。 新兴发展阶段——人寿保险市场是一个日益繁荣的部门，显现出巨大的增长潜力并且由分销推动。个人在金融产品意识方面还不是很成熟。 竞争发展阶段——人寿保险市场继续显现出巨大的增长潜力，市场开始由客户需求推动。个人在金融产品意识方面变得更加成熟。 成熟发展阶段——人寿保险市场的增长潜力放缓，市场由消费者对手续费、费用和佣金披露透明度的要求推动。澳大利亚人寿保险部门属于这种成熟市常 2000年 2013年 2000年以来，中国市场表现出强劲的增长势头，大量的新进入者获得了合资企业执照。 监管在该期间也取得了显著的进步，例如，投资连结和分红产品均已推出。 随着WTO协议在中国保险市场的实施，未来几年有望取得更大的发展。 因此，我们将中国归为新兴市场，而不是新生市常 由于保险深度和保险密度都很低，人寿保险在中国具有很大的市场潜力 日益增多的活动和新的进入者正在推动消费者意识 保险行业综述 资料来源：节选自“亚洲的财富管理市场，2011年5月。” 统计数据并非都在一个财务年度，而是从1998年到2000年不等 通过向支持性代理人和客户提供灵活的、可访问的、可伸缩的解决方案支持战略性任务，包括： 普遍深入的、经济的前台解决方案，将使得中国人寿可以以其最新的产品和出众的服务更加接近客户和代理人 渠道弹性和选择性(如，直接电话和直接互联) “中台”解决方案，将独立于原有的管理系统： 提高新产品开发周期的效率 提供与客户/代理人需求、客户及产品盈利性相关的有用信息 能够提供对所有客户/代理人信息的综合观点 提供一个针对客户的信息和其它业务需求的统一的共用数据模型 支持不断发展的分销渠道 通过下列举措不断优化后台： 研究非核心应用软件/系统的外包 定期复查所有的主要系统，以评估其对不断变化的业务战略的支持能力 公用数据模型以支持主要业务决策 改进系统与第三方间的连通性 全球趋势 主要公司的IT战略方向可以描述为： IT寿险战略导向