东太房地产板块年度调研报告
前言
2006年，是东太房地产板块有史以来任务最为繁重的一年。这一年里，御风锦江、金码头两个项目均处于主体工程建设阶段。在两个项目的建设中，暴露出工程建设浪费大、成本高、管理不畅、工期拖延等一系列问题，这些问题直接对房地产板块的赢利能力和可持续发展构成威胁。
一位管理界资深人士说：一个企业只有知道自己什么地方不行，才可能获得发展。东太企业作为一个从学步期向发展期过渡的小企业，自省及自省后的自我调整，是再正常不过的事情，也是必须经历的过程。
因此，2007年4月初，董事长安排行政中心对房产公司存在的问题进行一次调研，具体安排如下：
一、调研对象：房产板块所有员工、与房产公司合作的施工单位、监理公司、营销策划公司及其它对公司比较了解的非公司人士；
二、调研方式：直接交谈；
三、组织安排：姜明柱、侯丽华负责内部员工调研，夏军、刘吉云负责外部调研；
三、调研原则：
1、对事不对人；
2、让调研对象畅所欲言，不作引导，不加入调研人的主观意识；
3、为了避免引起不必要的矛盾，调研记录实行保密。
在近十天的调研中，在外部调研方面，共对4位施工单位现场管理人员、3位零星工程承包人员、1位监理人员、1位地勘设计人员、1位营销策划公司人员、1位已离开东太企业的工程人员共11人进行了访谈；在内部调研方面，对5位副总以上高管、10位经理及经理以下人员进行了访谈。
在近2万字的访谈记录的基础上，调研小组召开专题会，对这些记录中反映的现象进行分析，得出了一些基本结论，并针对问题提出了改进建议，最终形成本调研报告。
东太房地产板块存在的失误及原因
一、缺乏运作较大工程的把控能力
金码头、御风锦江都是大工程，项目经理仓促上任，缺乏运作大项目的把控能力。工程应抓哪几个重要环节，具体工程与附属工程如何衔接，工程和营销如何衔接，如何摆正甲、乙方关系等等均心中无数，特别不懂得以财务为核心进行项目管理，导致金码头拆迁未果，御风锦江管理混乱。
原因：没有整个项目的大工序概念，不知道项目各环节之间的关系，因此制定不出项目动运作的甘特图，当然就无所谓计划了。
二、工程建设运行管理失误
1、现场管理人员不敢承担责任
对与签证、费用有关的工作十分敏感，不敢作主，不敢对乙方作出承诺，不敢作出个人的专业判断，以至很多工作相互推诿，一拖再拖。
原因：现场管理的诸多决策权上移，手中无权，也未受到自行作出决策的鼓励，加上部门工程部人员因工作失责被开除事件，使工程部员工心有余悸，故干脆不作主，不承担责任。
2、现场签证迟缓
已方施工完毕后，要求现场签证，现场管理人员往往一拖再拖。
原因：怕承担责任。
3、现场管理人员常不在工地现场
现场管理人员常常不上工地，或间隔时间很久。不是在总公司办事，就是外面办事。
原因：耽于事务性工作，或处理纠纷和遗留问题，无暇顾及其本职工作——现场管理。
4、分部或配套工程决策非常迟缓、随意性大
以外墙砖为例，决策时间达四月之久，最初为普通砖，后决策改为高档砖，最后董事长一句话，又改为普通砖。其它分部工程，往往是乙方做到一定程度后，甲方提出要求要更改，但迟迟提供不出更改设计，乙方一等再等。
原因：
（1）现场管理人员没有相应的决策权，需要层层上报高层管理人员。高层管理人员不懂工程，在决策上举棋不定，要花大量的时间来论证；
（2）相关责任人怕承担决策风险，将决策一推推到董事长，董事长决策随意性又大；
（3）一些分部工程需造预算及变更图纸，预算及变更图纸效率低，迟迟拿不出方案。
5、甲方弱势，乙方强势
东太作为甲方，反而在乙方面前十分被动，部分乙方施工人员甚至不理睬我方现场管理人员的管理，不配合工作，态度蛮横。
原因：
（1）工程实行分包，给乙方带来很多麻烦，乙方有怨气；
（2）现场管理人员工作方法不当，能力不足以服人；
（3）现场管理人员怕承担责任，出了问题，为了自己摆脱干系，要么压着乙方，要乙方承担，要么瞒着公司；
（4）现场管理人员常不在现场，甲方不了解工程的很多具体信息，形成信息不对称。若是甲方出现问题，乙方要找甲方；若是乙方出现问题，甲方由于深入现场不够，根本就不知道；
（5）甲方在材料提供、签证及分步工程决策上根不上，乙方也有意见，有理由与甲方叫板。
6、配套工程分包导致管理复杂化，管理成本提高
御风锦江很多幢体实行配套工程全部分包，这些分包的工程队伍在施工中，与施工单位发生很多工程配合上的矛盾，我方现场管理人员需要花费大量时间和精力来处理这些矛看。同时，我方自行分包的部分工程，由于不懂，造价远远高于市场价。
原因：
（1）我方以为配套工程分开承包可节省费用，其实不然；
（2）我方为了照顾一些亲戚朋友，故将配套工程分出来承包给他们。
三、工程技术失误
1、工程设计修改的对接的成本高，效率低下
工程设计需与贵阳设计院对接，对接上常常出现误区。一有工程对接，就要跑贵阳，往返的时间和费用成本高，效率却不高。
原因：不懂工程的人进行对接，没有利用网络进行交流和修改的意识。
2、常常勘测不准，影响规划布局。
原因：勘测人员技术不过硬，责任心不强。
3、已购买的工程预结算软件未发挥作用，预结算依停留在手工操作阶段。
原因：目前公司的工程预结算人员，能熟练使用预结算软件的人员几乎没有。
四、营销失误
1、营销思想对接不合拍
项目管理人员对营销不专业，与策划公司的理解有差距。有些提法有道理，但有些提法似乎是在刻意体现自己的重要性。在营销思路上，有时姜总插手，说什么就是什么。
原因：我们对营销不专业，但又想主导营销。
2、营销工作的开展缺乏系统性
策划公司反映：御风锦江做起来很累，原因——大方向、大策略未运作好，或是不坚持，没有一个恒定的、一贯的宣传主题。一会是“非金即御”，会是“千万巨资收旧楼”，扰乱了受众的视听。
同时，由于甲方的干涉，我们作了很多短视的，断点的营销决策。例如，某个时段公司资金紧了，就定一个目标出来，说要完成50套销售。为了完成这50套，就确定搞个什么活动，然后评估这个活动能不能实现50套，实现不了，这个活动就不搞。本来应该是系统化、连续性的营销体系，变成了短期性、功利性的销售形为。
原因：
1、我方对营销的理解不专业，同时对营销策划方的专一不信任，不尊重。常常以非专业的思维，左右专业的营销工作，自己打乱了营销阵脚；
2、也由于我们没有营销方面的专业人员，因此对乙方提供的不合理的营销策划，我方不能作出判断。
3、我方对营销理解的短视和功利心理。
2、过于看重广告的作用，其它方面未展开
御风锦江公司第二次开盘，又只有一招，就是上广告。原因在于，从金码头的广告战中尝到了甜头，以为可以“一招鲜，吃遍天”。市场一直在动态的变化着，金码头的成功，是靠广告，但当时很多房开公司还没有大量用户外广告，也没有东太大道这种资源，因此，广告确实是达到了效果。但现在其它房开公司的广告也出来了。就不能惯性思维。
原因：我们对营销的理解还十分粗浅，运作上较为机械，也未能与策划公司作好配合和思路上的碰撞，想出新的招数。
3、工程进度迟缓打乱营销阵脚
其实去年9、10月份，公司资金比较丰厚，这个时候御风锦江是可以做景观的，只要安排得当，通过努力是可以实现的——最起码外面的大踏步，就可以做出来。有了局部的景观后，在宣传时进行放大描述，文章就好做了。但由于没有做景观，现在无法销售，给公司资金带来莫大压力。
原因：
（1）项目部人员缺乏主人翁意识，没有像做自己的事一样对待。而是像对待领导一样对姜总，有官场意识。
（2）轻重缓急意识不强：关键时候该投入的资源要投入，该花的钱要花，不能省，因为这会影响到全盘计划。
4、东太基本上没有营销方面的专业人才
东太营销部的人员只是办理手续的操作人员，根本不具备营销专业上的素养，高层人员也是不甚专业。因此，可以说，东太根本没有营销上的专业人员，这对一个房地产公司是十分要命的。
原因：
（1）一直以来，营销方面均与策划公司合作，使我们产生了依赖性。没有觉悟到自己也应有相对专业的人员，一是与策划方对接上顺畅，二是很多思路要我们参与思考；
（2）人力资源上一直未引起重视。
5、策划团队心力疲惫：
策划团队配合上由原来的积极渐渐变为消积，工作热情也有所下降。
原因：该支付给策划公司的报酬不支付，或是硬扣一些合同规定的款项。加上营销思路常得不到充分的理解和互动，以甲方的短视行为为导向，公司步调配合及资源支持上不力，策划团队有点被搞疲了。
五、预结算失误
1、结算过于刻板，牺牲了效率
成本核算部做事非常认真，原则性强。但太保守和刻板。例如：施工单位报上来的结算，有很多项。有的一项上百万，有的几项加起来还不到一万。我们往往在几百元，千把元的项上与乙方争论不休，乙方不依，结果就拖下来。
原因：没有充分认识到预结算的效率与成本控制同样重要。
2、结算速度过慢
下面上报的方案，在成本核算部审核，往往要压很久才审出来，影响了效率。
3、核算人员闭门造车，与工程现场情况脱节，桎梏了鲜活的现实管理
核算人员很少上工地，也不主动了解工程现场管理动态，但很多决策又在成本核算部，因此，成本核算部成为工程现场管理的牵制。监督功能是达到的，但也桎梏了现场鲜活的工程管理，使之趋于僵化以至无力和无为。
六、与合作方的配合失误
1、工程实行分包，被肢解后，施工单位怨气大，我方现场人员疲于奔命。
施工单位在我方的要求下，又不得不与配套工程的其它施工方（如水、电、铝合金窗、不锈钢栏杆等）配合，各方矛盾重重，仅御风锦江工程，刘玉成面监的乙方，就是二十多家。
我方现管理人员为处理这