2015年12月29日 云南海诚实业集团绩效和薪酬管理体系思路沟通报告 第1页 人既是资源也是资本，应从投资、分享、领导力和员工生命价值周期的角度来看待人力资源管理，人是企业最重要的资产 第2页 目录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 第3页 组织目标全面实现 组织目标部分实现 低 高 高 低 组织目标偏离 组织目标落空 个体工作努力程度 个人目标与组织目标一致性 组织目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一致，另一方面取决于组织中个体的努力程度 第4页 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标 目标向下层层分解 业绩向上层层实现 第5页 通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜”的目的 第6页 正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系 职责分解 目标分解 公司宗旨和长远战略 长远发展目标 2006 年发展策略 中心宗旨 中心职责 工作流程 部门室责 岗位职责 员工绩效考核 2006 年发展目标 各专项规划 中心年度目标 部门季度目标 按部门分解 按时间分解 岗位工作目标 部门月度工作目标 按职责分解 管理者绩效 公司绩效考核 三级绩效管理体系 注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考 第7页 建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路 第8页 目录 一、绩效管理 （一）绩效管理概述 （二）公司绩效考核 （三）管理者绩效考核 （四）员工绩效考核 （五）考核结果及应用 （六）考核沟通及常见考核误区 二、薪酬激励 （一）工资 （二）奖金 （三）补贴及其他 第9页 绩效管理是什么 如何理解 “绩效管理” 同时关注过程和结果 引导员工行为 管理依据 在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。 首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。 对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。 绩效管理：为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。 第10页 绩效不良的根源 经常被忽略 《基业常青》的启示 中美的差异 企业家应去做的事 第11页 绩效管理是一个完整的循环 绩效 计划 绩效 实施 绩效 反馈 绩效 考核 部 门 职 责 岗 位 职 责 人事决策 －薪酬、晋升、淘汰 发展 －培训、职业规划、岗位轮换 绩效管理 循环图 抽屉式管理 俄罗斯铁矿的故事… 第12页 绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节 计划是为了完成公司的目标－目标的层层分解 双方共同制定计划－双方认可是重点 了解进展－管理者对进度和质量等进行过程的监控 提供帮助或纠偏－引导员工按照既定的标准完成绩效 必要时调整计划－以适应变化的环境和需求 回顾过去－对考核成绩达成一致，总结成功和失败 展望未来－共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 根据计划评价绩效－与预期的目标进行对比24 第13页 1、绩效计划阶段 管理者 将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力 员工 明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望 双方达成一致的内容 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ 员工在完成工作时可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？ 第14页 2、绩效实施阶段 工作的进展情况怎么样？ 员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？ 如何扭转员工偏离预期的绩效行为？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？ 绩效过程中与员工沟通的内容 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息 必要时管理者要对绩效计划进行调整 员工得知管理者对自己的阶段性评价 绩效实施过程中进行沟通的必要性