摘要
近年来,很多国内外企业都在推行精益管理体系,精益改善活动作为精益管
理体系中的核心内容也是被这些企业所看重,但员工用什么样的心态来做精益改
善活动,如何将改善收益量化及固化是很多企业考虑较少的问题。这样就造成同
样的错误反复出现,同样的改善活动重复在做。
本文以分析C公司精益管理的改善活动为研究对象,首先描述了国内外精益
管理的发展现状尤其是C公司在推行英国和美国两套精益管理体系的历史及现状,
并阐述了�燙公司在推行精益改善活动中存在的问题及原因分析,从而引出零缺陷
管理理念作为精益改善理论基础的设想,用预防的方法,第一次把正确的事情做
对的理念来做一切的工作,将任何的工作都作为一个过程来看待,工作的标准就
是零缺陷,强调员工的主观能动性发掘改善机会,建立质量成本平台,用财务报
表的形式体现不符合及浪费的代价,用精益的方法进行改善活动并将改善活动的
收益体系在质量成本平台中。
基于零缺陷管理理念来进行精益改善活动不但为精益改善提高了强有力的理
论基础而且提供了财务考核平台,从而避免目前大部分企业的精益改善不能长期
给企业带来效益的弊端。
关键词:零缺陪;质量成本;精益:改善
第1章绪论
精益管理中的改善活动是精益管理的最重要组成部分,本文论题“基于零缺陷理论
下C公司精益改善的应用研究”的目的是在于为精益管理改善活动找到理论支撑,使得
很多的改善活动注重第一次把事情做对,关注客户需求,从而避免同样的错误重复发生。
1.1本文的研究目的和意义
丰田汽车在2014年10月15日宣布,将在全球范围内展开三起质量召回,总共涉
及167万辆汽车⑴。主要的质量问题如下:
(1)制动故障涉及80万辆车,中国市场9.37万辆
(2)��76万辆输油管缺陷
(3)��19万辆排放系统故障
这是丰田汽车最近的一次质量召回,在此之前的2014年4月份,丰田全球召回了
639万辆汽车,是其有史以来第二大规模的单次召回5批召回的车辆气囊线缆、座椅、
发动机启动器、转向柱和风挡雨刷电机分别存在缺陷。2009年至2010年丰田曾因踏板
门召回了上千万辆汽车。
笔者罗列丰田汽车的上述召回质量缺陷是因为本文研究的C公司推行的英国的
Uway精益管理系统以及美国的HBS精益管理体系都是沿用的丰田的TPS精益生产模
式[2]。基于TPS的精益改善活动,大多数都是过分注重成本的节省而忽视了质量的存在,
从而忽视了客户的需求。
在零缺陷管理理论里,主张第一次把事情做对,如果不能第一次把事情做对就会产
生不符合的代价,这种代价可以用钱来衡量。而丰田的召回损失就是质量缺陷而造成的,
就是不符合的代价。按照零缺陷管理理念来看,这些不符合原本是不应该发生的,从而
也不用花费金钱来进行召回。
本文研究的目的在于将零缺陷理论来支撑精益改善活动,使得所有的改善活动首先
要关注客户的需要,关注工作质量,关注第一次把事情做对。而非仅仅关注成本与交货
期。��