1[DocID]Hewitt Associates To protect the confidential and proprietary information includedin this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC. 绩效管理理论与操作实务培训 翰威特咨询公司2009年4月 目录 绩效管理理念 –绩效管理的三大作用 –绩效管理中的两大误区 –绩效管理发展的四个阶段 绩效指标的设计 –平衡记分卡与战略地图 –公司、部门、员工的绩效指标关系 –OGSM方法 绩效管理操作中的几个关键问题 –指标描述的问题 –强制分布的问题 –绩效奖金发放的问题 –绩效辅导与绩效反馈 2[DocID]Hewitt Associates 32009-4-13 ？企业中为什么需要绩效管理？ 我怎么看待绩效管理？ 开场热身 42009-4-13 在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。 绩效的概念 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在 一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等内容。 个人 能力 工作 经验 学历 工作 态度 知识 结构 健康 状况 思想 品德 绩效 年龄 绩效既有别于个人 能力、工作经验、 工作态度、年龄、 健康状况、思想品 德、知识结构、学 历，又和它们有着 紧密联系。 绩效既有别于个人 能力、工作经验、 工作态度、年龄、 健康状况、思想品 德、知识结构、学 历，又和它们有着 紧密联系。 什么是绩效 3[DocID]Hewitt Associates 52009-4-13 绩效管理在经营中的定位 企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型企业文化、价值观、能力模型 绩效管理体系 绩效管理体系培训发展体系 培训发展体系薪酬激励体系 薪酬激励体系 各级管理者各级管理者各级管理者 战略规划与目标战略规划与目标 实现 各项 战略 目标 实现 各项 战略 目标 层层计划 层层计划 组织结构和 岗位设置 组织结构和 岗位设置 制度规范 体系 制度规范 体系 业务模式与业 务流程 业务模式与业 务流程 检查推进 检查推进 招聘选拔体系 招聘选拔体系 62009-4-13 绩效管理应该是公司管理的一个落实体系、监控体系、分析体系、 改进体系，就像飞机的仪表盘的作用 飞行高度飞行速度耗油量 公司管理就像驾驶一架飞机，让它 在更有效的情况下，飞得更高更远。 其中要考虑效率问题（油耗），也 要考虑飞行节奏和速度的问题（发 展阶段的要求和下一个阶段的成长 时间），还有飞行高度的问题（未 来的任务要求，基于现状的任务要 求）…… 如果一个飞行员（管理者）的仪表 盘上有太多繁杂的信息都要关注， 这架飞机的飞行方向、飞行速度和 飞行高度一定会出现问题 公司管理就像驾驶一架飞机，让它 在更有效的情况下，飞得更高更远。 其中要考虑效率问题（油耗），也 要考虑飞行节奏和速度的问题（发 展阶段的要求和下一个阶段的成长 时间），还有飞行高度的问题（未 来的任务要求，基于现状的任务要 求）…… 如果一个飞行员（管理者）的仪表 盘上有太多繁杂的信息都要关注， 这架飞机的飞行方向、飞行速度和 飞行高度一定会出现问题 : http://qun.t.qq/15864766 Word°×:·ú¨§ .:272175337 4[DocID]Hewitt Associates 72009-4-13 企业为什么要进行绩效管理？－绩效管理的三大作用 绩效管理绩效管理 公司战略公司战略 组织结构组织结构 岗位职责岗位职责 处室职责处室职责 部门宗旨部门宗旨职责职责 公司年度公司年度目标目标 处季度处季度目目标标 部门年度部门年度目标目标 部门季度部门季度目标目标 岗位目标岗位目标 作业程序作业程序 核心业务核心业务流程流程 系统流程系统流程 通过规范化的工作目标设定、沟通 、绩效审查与反馈，改进和提高管 理人员的管理能力和成效，促进被 考核者工作方法和绩效的提升，最 终实现组织整体工作方法和工作绩 效的提升。 通过规范化的工作目标设定、沟通 、绩效审查与反馈，改进和提高管 理人员的管理能力和成效，促进被 考核者工作方法和绩效的提升，最 终实现组织整体工作方法和工作绩 效的提升。 保证企业战略 目标的实现 保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战 略、指引奋斗方向、层层落实推进 公司战略实现的作用。 绩效管理体系应当起到沟通公司战 略、指引奋斗方向、层层落实推进 公司战略实现的作用。 成为管理者的 有效管理手段 成为管理者的 有效管理手段 有效激励有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分 配）、人员调整（人员晋升、降职 调职）的依据和日常精神激励的依 据与评判标准。 作为物质激励（工资调整、奖金分 配）、人员调整（人员晋升、降职 调职）的依据和日常精神激励的依 据与评判标准。 11 22 33 82009-4-13 全方位绩效管理系统最佳实践摘要 将绩效管理制度提升到落实 公司的业务战略层面 将绩效管理制度提升到落实将绩效管理制度提升到落实 公司的业务战略层面公司的业务战略层面 薪酬反映绩效 薪酬反映绩效薪酬反映绩效 经常多方面的反馈 经常多方面的反馈经常多方面的反馈 高效益衡量标准 -能力 -业务战略 高效益衡量标准高效益衡量标准 --能力能力 --业务战略业务战略高管层的全力支持 高管层的全力支持高管层的全力支持 授权给主管 授权给主管授权给主管 设立制度的支持者 设立制度的支持者设立制度的支持者 持续评估制度的有效性 持续评估制度的有效性持续评估制度的有效性 淘汰持续无法达成工 作要求的员工 淘汰持续无法达成工淘汰持续无法达成工 作要求的员工作要求的员工 降低『总评分』 的重要性 降低降低『『总评分总评分』』 的重要性的重要性 员工参与制度的设计 员工参与制度的设计员工参与制度的设计 员工参与和责任感 员工参与和责任感员工参与和责任感 持续的沟通和培训 持续的沟通和培训持续的沟通和培训