ZJU后勤集团是中国高校后勤系统的领头羊,在全国范围内具有较强的影响
力和辐射作用。集团属于国有一人公司,肩负着校内公益性后勤保障和国有资产
保值增值的双重任务。ZJU后勤集团全面承担了 ZJU大学的后勤保障工作(不包
括学生宿舍和医院);在校外,ZJU后勤集团已先后为100多家企业单位、事业
单位以及30多所高等院校提供优质的后勤服务。由于政府有关部门以及ZJU大
学自身有关政策的要求,后勤集团下属各子公司(中心)的业务中有部分属于非
经营性业务,由学校相关部门核发服务费等形式来实现正常运作,反应在经济收
益上,基本属于保本或者微利。ZJU后勤集团主要利润增长来源于其它经营性业
务,这些经营性业务主要为餐饮服务、商贸零售、园林绿化、水电修建、物业管
理、会议会展、系统集成和礼品纪念品
随着后勤社会化改革的进一步推进,ZJU后勤集团面临的困难和挑战不断涌
现,ZJU后勤集团必须重新审视面临的内外部环境,积极调整集团利润主要来源
的经营性业务的发展战略,实现资源的优化配置,提高企业的盈利能力,与此同
时,ZJU后勤集团必须依托现有多行业全覆盖的优势,打造为企事业单位提供后
勤一体化服务的核心能力,在二次创业中突围,实现企业的转型发展
本文分析了 ZJU后勤集团经营性业务的外部环境和内部条件,理清了其面临
的机会和威胁,具备的优势和劣势,并对ZJU后勤集团经营性业务做了 SWOT分
析
在此基础上,根据ZJU后勤集团当前经营性业务发展的状况,结合各经营性
业务所在行业的市场状况分析,运用波士顿矩阵分析法分析确定了 ZJU后勤集团
各经营性业务的战略态势,并为各经营性业务的发展提出可行的路径和方案
最后,本文从组织结构优化、人力资源幵发、企业文化建设等三个方面分析
了 ZJU后勤集团经营性业务发展战略实施的支撑和保障
关键词:后勤社会化改革;髙校后勤集团;业务发展战略;战略态势
1绪论
1.1选题的背景
中国高校后勤社会化改革的首次提出是在1985年的《中共中央关于教育体
制改革的决定》中。当时我国还处在改革开放的初期,计划经济体制还处于完全
的主导地位。在此之后的近8年间,中国高校后勤系统进行了长时间的高校后勤
改革探索,主要借鉴了国企改革的一些经验,对高校后勤服务领域实行了以经济
承包为主的改革模式,通过引入经济管理手段提高后勤管理服务的质量和效益
1992年邓小平同志南巡讲话以后,特别是党的十四大以后,我国提出了建立社
会主义市场经济体制的目标,经济发展从此进入了一个快速增长期,尤其是第三
产业开始迅猛发展。在国家大的经济环境带动下,随着高等教育事业的快速发展,
高校后勤服务产业也得到了迅速发展,高校后勤改革逐步进入了一个转体制、转
机制的时期,一方面,一部分高校后勤系统在经济承包的基础上逐步尝试推行模
拟企业化管理方式,另一方面,一部分高校后勤系统开始尝试创办某些新的经济
实体或注册成立后勤服务企业,通过推行模拟企业化运行或企业化运行来推进后
勤管理体制改革和运行机制改革
1998年之后,高等教育扩招推进,高校后勤的“瓶颈”制约作用日益显现
从1999年底幵始,以国务院办公厅在上海召开的首次全国高校后勤社会化改革
工作会议为标志,高校后勤改革进入了一个全国性的改革阶段。这一时期,教育
部相关主管部门比较系统地提出了高校后勤社会化改革的目标、任务、步骤和政
策措施,甚至提出了三年基本实现高校后勤社会化的改革目标。高校后勤改革的
核心内容是要求后勤系统成建制地与学校行政体系分离,组建独立核算、自负盈
亏的后勤经济实体,同时强调引进社会力量,逐步幵放高校后勤服务市场。在这
个过程中,中央有关部门提出并采取了一系列的推进政策,促进后勤服务实体健
康运行
上海会议已经过去了 10多年,全国范围内基本实现高校后勤社会化的任务
并没有按时完成,高校后勤改革转入了一个徘徊不前的局面,甚至有的高校宣告
改革失败,退回到上海会议之前的状态;同时,社会各界对高校后勤社会化改革
的质疑声四起,高校后勤改革的路到底应该怎么走,不仅困惑了高校后勤系统的
干部职工,也困惑了理论界和政府决策部门
面对众多的困惑,2010年出颁布实施的《国家中长期教育改革和发展规划
纲要》中再次明确提出,要继续深入推进高校后勤社会化改革。
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