我国高校后勤社会化改革蹒跚走来,已经30余年,历经三个阶段,从起步,到探

索,到2005年后进入迷惘期,现状就是:有的注册为独立法人企业,走向市场。有的

重新回归高校“总务处”时代。有的早已“改旗易帜”,主业转向。还有的依然停留原

地,不知何去何从。纵观改革,明确的是高校后勤社会化改革首先要为我国高等教育

事业发展做好保障,增强高校办学活力。其次是高校后勤实体兼有教育属性和经济属

性。而改革的最终目标、发展战略、实现途径等依然没有明确。

本文以B后勤集团为例,首先分析了我国高校后勤社会化改革历程和理论研究现

状,总结了国外主要国家高校后勤社会化发展模式,详细介绍了高校后勤社会化改革

中的浙江模式,然后针对B后勤集团的基本情况,重点对餐饮、物业两大支柱行业进

行研究,依据大量调查所得数据,详尽分析了企业所处的内外部环境,面临的优势与

劣势、机会与威胁,运用SWOT分析、实证研究,提出了 B后勤集团的总体发展战略和

实施战略。

战略实施上,要突出主营业务,做大做强餐饮、物业和酒店业务。通过机制调整,

不仅要“引进来”,更要“走出去”。物业和酒店要通过依托现有资源实施“快步走”,

积极参与市场竞争。要实施多元化战略,利用品牌优势,快速进入后勤市场,通过整

体复制等方式,进行后勤服务总包;利用关联企业,拓展供应链上游,拓宽市场业务

渠道。要坚持业务层低成本战略。要优化流程,减少消耗,向管理要效益。采用先进

的生产设备和生产工艺,减少人力承担,提高劳动效率,减少能耗,增加单位产出。

适度领先采用信息化和高科技手段,优化管理,提升安全。充分利用资源和成熟经验,

在能源合同管理等方面采用合作或BOT模式,既避免大量资金投入,又改善后勤硬件

设施,还能提高师生满意度。

笔者从事高校后勤管理工作十多年,希望通过本文的研究,提出B后勤集团改革

的合理化方案,并为此类型的高校后勤改革提供一定的实践指导意义。

关键词混合型高校后勤;后勤集团;SWOT分析

第1章绪论

1.1研究背景和意义

战略,阿尔佛雷德查德勒将其定义为“公司一个基本的长期目的和目标决心、

采用的行动过程以及实现这些目标必须的资源分配” I。约翰皮特研究认为“几乎任

何相当规模的组织都有某种类型的战略计划。”2最近的研究也表明,实施战略管理的公

司,其业绩胜过那些没有进行战略管理的公司3。」下如亨德森所言:“在当今变化円益加

快的商务世界中,为人们所习惯的企业管理方法已越来越不能满足需要。” 由此可见,

组织的可持续发展离不开切实可行的发展规划,战略管理对企业非常重要。

社会化是社会学范畴的概念,我们通常所指的高校后勤社会化改革是相对于学校

与社会间的关系而言的。高校后勤改革社会化,最早可见于中共中央1985年发布的《关

于教育体制改革的决定》,第一次提出高校后勤改革社会化的概念,自此部分高校开始

进行改革尝试,单一化所有制结构和传统计划经济机制被逐步打破。1993年,在《中

国教育改革与发展纲要》中高校后勤改革的目标就是社会化再次被明确。1999年11

月,为适应由精英化向大众化转变高等教育的需要,第一次全国高校后勤社会化改革

工作会议在上海召开,会议对改革工作进行了全面动员和部署。随后连续三年,又分

别在武汉、陕西和北京召幵会议,总结交流经验、布置深入改革工作。期间,《国务院

办公厅转发教育部等部门关于进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知》(国办

发(2000) 1号)等一系列文件和政策相继出台,一场跨越发展、直击症结的改革浪潮

在全国高校掀起,制约高等教育发展的后勤“瓶颈”被彻底打破,极大地支撑了我国

高等教育事业快速发展的需要,较好地满足了高校招生规模不断扩大需要。

从2004年幵始,我国高校后勤社会化改革在取得阶段性胜利后,由于政策配套缺

乏、政府支持缺位等宏观性问题,高校后勤实体在改革热情过后逐步走向迷惘。尤其

近两年来,有些高校后勤服务实体退出高校市场,有些则在新一轮国家事业单位改革

中“回归”学校机关。

党的十八大提出,到2020年,我国将全面建成小康社会。在新的历史起点上如何

加快推进教育改革和发展,办好人民满意的教育是我们必须思索并不断努力的方向所

在。而高校后勤实体,更要紧密围绕服务我国高等教育事业发展的大局,进一步落实

科学发展观,正确处理好教育属性和经济属性、社会效益和经济效益、局部利益和全