制定：郑玉伟

目 录
——————————————————————
第一部分：
一、人员组织架构
二、北京事业部销售架构图
三、各外阜市场组织架构图

第二部分：全国营销中心人员前期及预期编制
一、岗位职责
二、市场规划
三、任务分解

第三部分：人员薪金标准及人员差旅费用标准
一、薪资标准说明
二、销售人员薪资标准办法
三、外阜人员差旅费标准及管理办法

第一部分：全国营销人员组织架构
人员扁平化管理，责任到人，严格落实绩效考核。

以下为最终组织架构，当前工作方向主要以建立核心区域，招商拓展为主。

北京为营销总部，由于市场特殊性直接归营销中心销售部管理，独立销售体系编制为事业部。

北方大区及南方大区办事处（分公司）的建立根据销售进度而定。

北京事业部组织架构图

三、外阜各场组织架构图

第二部分：全国营销人员（预期）编制
区域
职位
总编制
前期编制
姓名

销售中心
销售总监1

销售中心
销售助理1

北京事业部
事业部经理1

北京事业部
商超业务1

北京事业部
餐饮开发专员4

北京事业部
餐饮客服代表1

北京事业部
团购主管1（懂电子商务）

北京事业部
团购专员1（经销商）

北京事业部
促销员
50北方区
经理1

北方区
区域（招商）经理1

南方区
经理1

南方区
区域（招商）经理1

合计

33人（不含促销员）
15人（不含促销员）

备注：以上人员须6月30日前到岗，招聘途径及用工合同等事宜由人事部主要负责，统一试用期两个月，用工期间要做到调整不手软，优胜略太的原则，两个月后稳定团队。

岗位职责：
销售总监
直接上级，主管总经理
直接下级管理，区域内所有公司内部员工
1、职责与工作任务
协助公司董事长、总经理，参与公司经营与决策
领导分管区域部门制定年度工作计划，完成年度工作目标
产品市场销售推广工作，建立市场信息系统指定产品营销组合
组织领导业务合同履行和售后服务工作，建立公司产品销售体系
领导公司招商开展，设定目标，完成招商目标组织新品立项可行性分析参与新品开发等，参与公司产品质量监控，内部组织建设与管理。

权限
1、对日常管理费用额度范围1000元以内的，视情况紧急有自主审批决策权，财务人员核准相关费用票据凭证后直接予以报销。但每月总额不能超过5000元，超过总额度须报总经理批复。

2、对2万元以下的广告宣传，可根据销售部实际情况自行策划开展，但事前必须提前5个工作日报销售中心总经理批示。财务人员核准相关费用票据凭证后直接予以报销，另销售总监享有1万元以内的广告宣传，可自行在所管辖的大区及办事处内调配使用，但事前必须提前5个工作日以书面形式向总经理申请。

4、销售总监享有10天总额度5万元的信用发货期限，如果超过期限未回款的，销售总监将承担全部责任。

5、样品酒的审批权。

6、为有效提高办事效率，提升公司形象具有公车使用权。

6、其它权限
公司人事，财务，业务建议权
公司发展战略，营销战略建议权
权限内市场推广方案审批权，推广方案审核权
权限内的销售合同审批权
经销商选择审核权
经销商促销政策审批权
新品开发建议权
权限内的财务审批权对直接下级调配、奖惩权任免提名审核权，考核评价权
对所有下属员工监督、监察、指导权。

（南北）大区经理
直接上级领导 销售总监
直接下级管理，区域经理、销售代表
负责大区内整体销售管理工作，对办事处机构负全责。

负责业务开发落实任务指标
对竞品收集信息，对经销（代理）商业务开发，重点客户管理，包括客户销售团队的培训及培养。

对经销商驻地业代的管理方案的制定与实施
对公司费用落实到点以及对促销人员的管理、培训。

执行落实公司考核制度
制定符合市场的需求销售，回款政策等
做出季、月度营销方案，对区域任务完成负主要责任。

区域经理岗位职责
直接上级领导：大区经理
直接下级管理：经销商体系销售人员（客服代表）
负责本区域经销商的管理和衔接
圆满完成区域内全年销售任务，服从公司管理各项规章制度；
配合客户管理人员管理指导区域内经销商销售代表的工作情况，督促完成任务监管日常工作表现；
定期进行小组会议沟通，发现问题及时处理，并上报直接上级领导；
严格落实公司费用制度，杜绝和经销商营私舞弊；
公司各项活动的执行，并对结果负责；
和经销商搞好关系，帮助经销商开展工作，积极提出合理建议；
不定期抽检销售人员的日常工作；
管理经销商和酒店库存，协调订货、送货等事宜；
事业部经理岗位职责
直接上级领导：销售总监
直接下级管理：办事处所有员工
岗位规范：
制定区域销售计划和策略，对区域销售目标的完成负责
将区域目标根据公司整体目标进行分配，落实到每月每市场每人，根据公司要求尽量精确销售计划，做到误差在20%以内，根据各地市场的可观状况制定针对性销售计划和策略并有效实施，严格监控每月每系统必须要有直接负责的业务人员根据实际情况将月度计划上报营销中心，每日或每周定期召开会议，落实当天当月工作检查，并对重点工作明确结果，时限。

控制区域销售费用、配置通路营销资源，对区域可控费用的使用有效性负责在费用权限内有效支配费用，并按照审批程序执行.
将费用重点放在店面陈列，产品促销，加强客情，提升销量等方面，不得将费用作为人情“因人而易”费用的使用要结合系统的产出情况适当投入合理调控费用确保各系统销售目标的顺利完成。

对销售网络的合理性负责在卖场，名烟酒店，餐饮，连锁超市，团购之间均衡各类系统的数量比例。

考核下级工作的绩效，建立服务质量保证体系，建立下属员工的管理制度和管理流程，管理表格，量化管理指标，每周对重点工作进行抽查（网点数量，客户拜访频次，网点陈列状况，库存状况），对下级员工的考核要分销售指标和日常管理指标，树立对消费者，零售系统，员工的服务意识，迅速及时地在第一时间解决各种问题，认真及时对待各类客户的意见和投诉。

负责区域内新终端开发，老终端巩固提升，确定月度部门销售计划，并在每周进