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找出关键因素和初步判断
公司所处阶段：快速成长时期可能面临的或将要面临的主要环境和问题。
HRD：招聘、选拔、薪酬、激励、培训、职业规划、员工问题及其处理.....
案例分析
由案例可以看出，当前以及未来近几年公司面临的主要问题有以下几个方面：
（一）核心问题：
公司人力资源管理中的人员配备，即人力资源主管如何处理好公司在进行技术革新过程中的人员工作安排问题。
（二）次要问题：
怎样选出固定名额的操作工进行培训？
如何让其他工人安心地继续照常工作，又怎样合理安排其两年后的职业规划？
应采取怎样的措施来安抚受训人员？
如何保证培训期间人员流失不影响工厂的正常运行？
又如何处理培训人员流失以及补充问题？
未来几年的人力资源规划又该如何做？
......
（三）限制因素：
工人心理负担。工人们工作尽职尽力，对厂里各方面的工作也比较满意，每年工人的辞职率不到2%，公司为自身发展而进行减员，会使大量员工形成心理压力，或是不满或是顾虑，进而影响正常工作。
很可能会使很多人就此失业，在社会上会形成不好的影响。
绩效考核的标准的标准没有十分的周全和规范。
对策分析
（一）总体规划：总目标：
确定公司在两年内实现两厂一线工作人员由80人缩减到35人，另加两名多种技能的机械师进行机械维护，总体实现减员增效，增加公司产品的市场竞争力。
总政策：
提高专业人员待遇，改革人员配备制度，妥善安排富余人员的职业规划，保质保量进行员工培训，完成培训期间工程生产计划等。
实施步骤：
第一年挑选35名操作工以及两名维修工进行两年脱产培训，剩余人员继续进行正常生产。两年后，新设备投产，35名操作手以及两名维修工开始工作，关闭一厂，统筹安排富余人员。
总预算：
培训费：操作手培训费 35× 0.9 × 2 = 63（万）、维护工培训费及附加
薪金福利以及后期人员安置费用：受训人员、未受训人员等
业务规划（按流程分析）
前期准备：
即刻组织成立“技术改革、减员增效”领导小组，小组成员包括公司领导、工会领导，还有部分德高望重的职工代表等。同时领导小组要做到五个到位，即分析摸底到位、政策宣传到位、指标落实到位、帮困解难到位。解决员工的思想转变问题的办法就是充分的沟通，走群众路线，所以利用广播、板报、宣传栏、大会、小会、面谈等方式，加大宣传力度，确保人人都有思想准备，人人都有表达意见的机会。召开“技术改革、减员增效”动员大会，向全体员工公布了“技术改革、减员增效”方案，同时该方案的执行工作正式启动。业绩考核：在进行人员培训前首先进行业绩考核，并对员工进行综合评估。
2、人员选拔：根据以上信息结合公司发展需要进行选拔
3、培训：对选定人员进行脱产培训。
4、薪金福利：对未受训工人以及受训人员进行补丁程度的薪金分配，在保障其生活需要的基础上进行一定的安抚措施
5、职业规划：帮助受训员工进行有效的职业规划以稳固人员配备，尤其要对未受训人员进行大力的帮助和激励，并对其进行负责任的职业规划，可能的话，借此进行未来公司发展的人员储备计划。
6、有计划地进行人员储备方案的运作。
7、工作管理：在进行了以上安排之后，确保日常工作能够照常进行，并计划的对公司管理机构进行调整以适应未来发展的需要。
总结
处于成长期的企业无疑会面对很对突出的问题，企业管理者就需要更加注重人力资源规划在正个运行过程中的引导和协调作用。
在本案例中，管理者在人力资源供需预测过程中需要注意决策参与，即走群众路线；减员增效与组织结构调整紧密结合，结构调整在先，裁员后辅以分流。整个改革过程（从结构调整到裁员分流）在模式上注意大众化趋向。
在企业转型期有关部门应制定具有普遍指导意义的、切实可行的针对裁员和结构调整的灵活性政策，同时，企业应采用充分体现自身企业特点的、个性化的裁员和结构调整策略。在裁员的决策过程中，确定裁员标准是关键问题；在裁员的操作过程中，强化沟通体现公平性是问题的关键；而在分流过程中，正确把握利益与面子问题是关键。这提示我们在裁员的操作过程中一定要与我国的传统文化相结合，注意员工的心理承受度与方式方法的灵活性。同时，企业一定要建立符合规范的企业自身特色的绩效考核系统。
裁员和结构调整本身都不是目的，目的在于更好地使企业轻装上阵，提高企业的灵活性与有效性。建议一些企业在实施裁员前后一定要摸清实际情况，依据企业裁员的一般规律和特殊规律进行操作，选择恰当的裁员目标，采取合适的裁员策略，进行合理的过渡管理，将裁员当成系统工程来管理，就可以真正达到“减员增效”的目的，反之就会事与愿违。
