1.2 原则
1.2.1价值导向原则：
从公司关键功能及内外部客户的角度出发，明确岗位价值领域和关键产出，采用科学的评估方式，建立基于价值的岗位管理序列。
1.2.2分类管理原则：
根据工作性质和任职要求的差异划分岗位族，对岗位施行分类分层管理，提高管理针对性和有效性。
1.2.3专业发展原则：
打破“官路一条”的单一发展模式，打通专业发展通道，为能力要求高、贡献产出大的岗位人员提供充足的发展空间。
1.3 适用范围
本办法适用于梅花集团所有员工。
2. 岗位族管理
2.1 岗位族设置的目的
岗位族是同一工作性质和任职要求的一类岗位的统称。通过划分岗位族，将岗位管理打破组织结构设置的限制，为岗位的分层分类管理提供了基础平台。
2.2 岗位族/类划分
根据公司发展战略和价值流程将公司岗位划分为领导管理族、生产制造族、市场营销族、技术研发族、工程技术族、专业支持族、后勤服务族七个岗位族。其中生产制造族分为技术设备类、生产操作类和生产辅助类三类，市场营销族分为市场销售类和市场采购类两类，技术研发族分为技术研发类、应用技术类、IT技术类三类。各族类的具体定义见附表一：《岗位族定义》。
2.3 岗位族层级划分
根据各类岗位专业能力的纵向跨度以及公司人员规模，各岗位族/类分别划分3～6个层级。具体层级划分结果如下：
注：不同族的同一层级价值不存在可比性，各层级的价值大小由岗位价值评估的结果决定。
岗位族层级根据工作难度、能力水平、解决问题能力、工作影响幅度等维度对同一族类的工作进行纵向区分，可用于区分员工的能力层级。不同族类不同层级对员工的任职要求有所差异，具体内容见附表二：《岗位族任职要求》。
2.4 岗位价值等级
岗位价值等级用于区分不同岗位在公司中相对价值的大小。划分岗位价值等级，便于实施岗位针对性管理，并为其他人力资源体系运行提供关键基础保障。岗位评估从价值产出的投入、过程、结果三个环节选取八个关键要素进行评估。根据岗位价值评估的结果，确定各岗位族层级与岗位价值等级的对应关系。具体内容见附表三：《岗位族与岗级对应表》，附表四：《岗位归族列表》。
2.5 岗位族调整
岗位族调整包括岗位族/类的增加、减少，岗位族/类层级的增加或减少。当集团经营变化带来人员需求变化、某类人员规模变化、职责变化、用工方式变化、人员素质能力变化时，可根据管理需要对岗位族进行调整。
2.5.1岗位族的例外调整按照如下流程进行：
2.5.1.1管理问题的提出：战略规划部门根据公司战略规划、总经理根据年度规划、分管副总根据年度重点工作，提出岗位族变化的需求。
2.5.1.2岗位族/类层级调整初步方案：人力资源部在实际情况
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