施工企业扁平化管理
随着科学技术的不断发展和信息化管理的进一步普及，许多企业逐步改变了以往的管理体制，由多年来形成的分级式的层次管理向新型的扁平式幅度管理模式过渡。以项目管理为主的施工企业，扁平化管理模式更加适应市场竞争和发展的需要，适应市场化运作和经营的需要，更能体现管理的科学性与实效性。
一、施工企业推行扁平化管理的必要性
施工企业的管理体制问题主要是组织结构问题。现有施工企业的组织形式大多采用传统的“金字塔”模式，由公司总部、职能部门、子（分）公司、子（分）公司职能部门、项目部等若干层级构成，这样的组织结构管理层级多，内部管理与沟通成本大，缺乏对外界变化的快速反应能力，于是，扁平化管理开始被越来越的企业所采用。
企业扁平化管理是一种通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式，具有以下特点：
（1）围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，打破传统的部门边界；
（2）改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化；
（3）将管理工作委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大；
（4）为使扁平化的组织结构设计发挥积极作用，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
1、施工企业扁平化管理的趋势和必要性
（1）企业规模的扩大，多层管理已经难以有效运作。当前形势下，施工行业整体要求向规模化、集约化发展，这使得企业规模越来越大，以中建股份为例，就有20多个事业部与子公司，子公司下还有若干层级的子（分）公司，经营区域跨越海内外，每年提供近70万个工作岗位。如此巨大的企业要正常运行，就要求各层级的公司必须具备整合自身控制范围内人力资源、技术资源、装备资源、资金甚至社会关系资源的能力。在传统的组织结构模式下，当企业规模扩大时，多采取增加管理层次的办法，这就必然导致企业管理层级越来越多，管理链条越来越长，对于企业整体资源进行整合管理的难度也越来越大，原有的组织结构模式显然很难满足需求。
排除了通过纵向增加层次来扩大规模的做法，横向增加管理幅度就成为企业规模扩张的必然选择。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
（2）外部环境快速变化，投资方的多样化和市场竞争的激烈，使得组织变革成为必然。“现代社会，唯一不变的就是变化”，无论是从客户方要求还是从竞争者角度来说，行业内的竞争已经趋向白热化，而管理层次众多的层级结构所缺少的恰恰是一种对变化的快速感应能力和适应性。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层才能传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真；而在郭士纳将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性极大增强，这才有了IBM 的“大象也可以跳舞”。
为满足多样化的需求，提高效益，提升竞争能力，就要求企业缩短信息传输管道，加快决策速度，降低内部管理成本，整合企业资源以求得持续发展。因此，扁平化成为解决层级结构在现代环境下面临市场迅速变化的有效手段。同时，信息业的发展尤其是施工行业内部信息化管理的普及，也为这种组织变革提供了可能性。
（3）组织结构的精简和企业效益增加的压力，使得扁平化管理模式成为施工企业必然的选择。在原有的管理模式下，不仅公司总部设有各类职能部门，就是各子（分）公司，甚至项目部都设有各种职能部门或岗位。这种大而全的组织设置，除了造成人员、设备等生产要素的浪费和不合理，同时还存在着管理环节多，成本核算不规范，项目盈亏奖罚不到位等诸多问题，在成本管理、经营指标方面容易出现失控现象。公司机关和后线冗员多，管理费用的增加不但给项目施工带来较大的成本负担，影响创效积极性，而且造成前后线人员比例不合理，出现倒挂现象。在一些施工企业直接从事生产的人员仅占公司总人数的三分之一到一半，