在一二级计划管理盲区发力
房地产开发项目全生命周期中层出不穷的变化和挑战，预示着项目开发将随着时间的递进而面临不可知的变动风险，计划外事项不断涌现，计划管理遭遇更多挑战。施工项目是一次性任务，这决定了项目管理要与企业内外部环境相适应，与项目所处的各时间节点相匹配
怎样摆脱尾大不掉的管理禁锢，在“近细远粗”的大计划框架下随势而动、灵活应变、体现计划的动态适应性，是房地产项目计划管理的精细化策略与题中之义
一二级计划管不到的死角
房地产的计划管理是一件让人头疼的事情，大到企业经营计划，小到一个临时任务，都可以被纳入到计划管控的范畴，但真正能将计划管理执行到位、管得高效的企业少之又少。明源的计划分级管控体系将计划划分成关键节点计划、主项计划、专项计划、楼栋施工计划、部门月度计划、个人工作计划，其中，关键节点计划和主项计划也就是地产企业通常所说的一、二级计划，它们在落地时会遇到以下问题：
计划变化大：一、二级计划通常包含集团关键节点和项目全生命周期的工作内容，由于受外界影响较大，计划需经常变动，编制工作量很大
刷新困难：计划编好之后，如果不调整，就成了“死计划”，不能指导工作；如果根据需要来刷新计划，由于工作项过于庞大，刷新起来会很麻烦，工作量巨大而且容易出错
颗粒度不好把握：颗粒度太粗，管控会不到位；颗粒度太细，精力又不够，管不过来
基于以上原因，我们建议将一、二级计划分割成主项计划，从主项计划中抽取关键节点形成集团级关键节点计划，再将主项计划分割成专项计划，将专项计划分割成楼栋施工计划
这种层层分割的方式解决了颗粒度问题，但又带来一个新的问题，计划是渐进明细的，无法从一开始就将计划做到“足够细”。随着工作的“渐进”需要对现有计划进行“明细”动作时，就要重新刷新整个计划体系，而这个动作往往需要一系列相关领导的审批，比如修改主项中的“完成规划方案设计”就要送项目总审批
但是，在通常情况下，我们想要对某项计划工作进行细分，却又不希望影响到周边部门或上下游计划的进度，即在部门内部完成细分，无需上升到公司层面，更不必经项目总审批，但现有的计划体系无法满足这一想法。为了解决这个看似“很小”但很“费劲”的问题，尊重计划渐进明细的特性，结合明源的三级计划管控体系，在明源现有部门月度计划的基础之上，我们在某地产公司推行了“滚动周计划”管理，取得了显著效果，盘活了该企业的计划管控体系
什么是滚动周计划？
滚动周计划是指回顾本周、锁定下周、排定下4周计划。（1）在做滚动周计划时，要先回顾本周工作完成情况：哪些已经完成？完成后有什么心得？哪些没有完成？没有完成的原因是什么？对后续工作的影响有哪些？要对之进行分析。（2）紧接着，要对本项工作提出“关差”行动方案（关差：关闭差距的简称，意指改进措施），每项工作都拿实际值跟目标值进行对标，发现差距，然后采取行动。（3）然后，锁定下周的工作计划，被锁定的计划必须是明确的、可量化的，并且是可以考核的。（4）最后，是排定下4周的工作计划，有时需要将当前计划分解成一系列子计划，以周为单位来分解，此时可能无法一下子把计划分解得很细，没关系，可以渐进明细，通过滚动来逐步细化计划清单。（表1）
滚动周计划的内容包括：计划名称、所属类别、计划类型、重要程度、责任人、预/实/差、绩效得分、下N周计划。（见表2）
从管理学的角度来看，计划应该是明确的、可量化的和可考核的。对于计划开始前的“可量化”的指标，我们称之为“预”，即计划的目标指标；当前工作的实际完成情况，称之为“实”。比如，销售签约率要达到70%，而。。。