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企业文化与培训体系建立PPT课件
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资料类型 培训体系
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文件大小 99K (压缩后)
上传时间 2019-3-14
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      资料简介
     
    企业文化与培训体系的建立
    打破成功企业的企业文化的12个神话

    从组织的发展看企业文化的由来和作用

    企业文化的重要性

    企业文化的组成部分

    成功公司的做法

    企业领导人在企业文化建设中的作用

    优秀企业文化举例


    神话1:创立宏大的公司需要有宏大的设想

    现实:以“宏大的设想”创立公司可能是个坏主意。几乎没有一家目光远大的公司是以宏大的设想起家的。实际上,一些目光远大的公司起家时没有任何明确的设想,有的公司甚至是在失败的废墟上站起来的。而且,目光远大的公司在创建之初一般都不如其对应公司。就像寓言中的龟兔赛跑一样,目光远大的公司一开始跑得慢,而最后却能取得赛跑的胜利

    神话2:目光远大的公司需要伟大的、能力超凡的、深谋远虑的领导人

    现实:目光远大的公司完全不需要深谋远虑、能力超凡的领导人。实际上,这种领导人可能不利于公司的长期发展。目光远大的公司历史上出现的一些最重要的总裁并不符合那种引人注目、才能超凡的领导人的模式——有些总裁甚至尽力使自己摆脱那种模式;就像美利坚合众国的缔造者们在“制宪会议”上一样,目光远大的公司的领导人把较多的精力集中于建造一个长盛不衰的公司,而不是想方设法地使自己成为一个“伟大的”领导人。他们不满足于只是告诉人们现在是什么时间,而是致力于制造一种使任何人都能知道现在是什么时间的时钟。就这方面而言,其他大公司的领导人比他们略逊一筹

    神话3:最成功的公司的首要目标是最大限度地赢利

    现实:与商业学院所教授的理论相反,纵观目光远大的公司的创业史,“最大限度地扩大股东的财富”或者“最大限度地赢利”并不是它们最重要的动力或首要目标。目光远大的公司追求许多目标,赢利只是其中之一——而且不一定是最重要的。一点不错,它们努力提高利润,但是它们同时还受一种核心思想——潜藏在赢利目的之后的一种核心价值观和核心目标——的指导。然而,尽管如此,目光远大的公司的利润还是比那些以单纯的赢利为目的的公司高,这似乎无法解释

    神话4:目光远大的公司有一套共同的“正确的”核心价值观

    现实:对目光远大的公司来说,没有“正确的”核心价值观可言。实际上,两家目光远大的公司可以有完全不同的核心价值观。目光远大的公司的价值观甚至没必要是“开明的”或“人道主义的”,虽然它们通常是这样的。关键不是公司价值观的内容,而是公司怎样通过自己的所作所为来巩固自己的价值观,一贯地身体力行、体现和表现自己的价值观。目光远大的公司从来不问:“我们应该珍视什么?”而是问:“我们实际上最珍视什么”
    神话5:只有变化是永恒
    现实:目光远大的公司几乎像维护宗教信仰一样维护自己的核心价值观——除了极少数情况外,从不改变它。目光远大的公司的核心价值观形成了一种坚实的基础,不随时代趋势和时尚的变化而变化,一些目光远大的公司的核心价值观实际上已原封不动地保持了100多年。目光远大的公司的基本目标——存在的目的——可以连续几个世纪作为其他公司的指路明灯,犹如遥远的天际一颗永不坠落的明星。然而,目光远大的公司在严格维护自己的核心价值观的同时,还表现出一种推动进步的强大动力,这种动力使它们能够适应不断变化的时代

    神话6:获利最多的公司从不冒险行事

    现实:目光远大的公司给人的印象可能既谨慎又保守,而实际上,它们从不畏惧采取大胆的行动,以实现“宏伟的、大胆的、冒险的目标”(“BHAG”是英文“big、hairy、audacious和goals四个词的缩写)。像登山和登月一样,一个BHAG可能充满艰难险阻,可能令人胆怯,可能危险非常大。但是冒险有冒险的乐趣,冲破重重险阻之后的那种激动、那种兴奋,令人向往,摧人奋进。目光远大的公司总是不失时机地利用这种BHAG来促进进步,并在历史的紧要关头把其他公司甩在后面

    神话7:目光远大的公司对任何人来说都是理想的工作场所

    现实:只有那些非常“符合”目光远大的公司的核心价值观和严格标准的人,才会发现这里是理想的工作场所。如果你到一家目光远大的公司工作,那么你必须适应这家公司的标准,并干出成绩——也许没有比这再令人愉快的了,否则你就会像病毒一样被除名。你必须从这两条道路中选择一条,没有中间道路。这几乎像宗教崇拜一样。目光远大的公司的信念和目标非常明确,那些不愿或不能适应它们的严格标准的人在这里根本不能立足

    神话8:成绩卓著的公司是按照事先制定好的卓越而复杂的战略计划来采取它们最成功的行动的

    现实:目光远大的公司的一些最成功的行动是在不断摸索、尝试和纠正错误的过程中采取的,有的行动甚至是见机行事,非常偶然。回顾它们的历史,那些所谓的卓越的预见和预先计划通常都是“让我们进行大量的尝试,然后保留行之有效的做法,这种指导思想的产物。从这个意义上讲,目光远大的公司的发展过程就像“优胜劣汰”的生物进化过程一样。我们发现,达尔文的《物种起源》比任何关于公司战略计划的课本都能更确切地解释目光远大的公司的成就

    神话9:应该雇用公司之外的人作总裁,这样才能刺激公司进行根本变革

    现实:纵观所有目光远大的公司的漫长历史,目光远大的公司的管理标准更倾向于在公司内部形成。它们通过实践证明,那种认为重大变革和新思想不可能来自公司内部的流行看法是站不住脚的

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