项目运营知识大分享项 目 运 营 知 识 大 分 享 --明源地产研究院 项目运营知识大分享明源地产研究院--项目运营知识大分享 项目运营知识大分享1--打造地产项目快速复制能力 随着房地产市场的规划化，房地产的利润必将组建回归正常水平，步入微利时代。地 产企业必须思考：在微利时代下，企业如何通过资源的整合和最大化利用，来体现规模化和 集团化的收益。也就是说，我们如何拥有快速复制项目的能力。GE的工厂布局，细微到洗 手间的位置，在每个国家都是相同的，这就是GE的标准化；我们津津乐道的麦当劳和肯德 基的快速扩张，也是同样注意到每个门店的装修、每个员工的，穿着以及每个客户接待的过 程，这些都是相同的，这也是标准化。因此，我们相信，成功的企业是要靠标准化的核心竞 争能力来占领市场，甚至通过把自己的标准变为全行业可以接受的标准，向其他企业渗透， 房地产行业的企业也是离不开这条规律的 我们认为，地产企业运作的基本单元是项目，也就是标准化的基本对象在于项目，标准 化的项目模板，是项目快速被复制、地产企业迅速扩张的根本。构建一体化、标准化的项目 运作体系，一方面，可以在内部形成规范化、结构化的项目：实现项目要求控制的明晰，支 撑精细化管理；实现项目任务结构的快速分解和计划的有效编制，支撑项目的规模化复制； 另一方面，在规范化的基础上，可以实现管理模式的对外输出，为资源整合提供有力支撑， 这在组织项目开发，甚至在于外部进行合作开发的过程中作用显著 那么，如何打造一体化的项目运作体系，是想项目管理标准化呢？我们认为主要分为三 个方面： 项目管理/工作清理 按照不同类型的项目，分别清理各类项目的工作任务清单，形成工作项模板和项目计划 模板 流程管理 因为项目管理很大程度上来说，都是对于公司内外、部门内外、专业内外的项目人员之 间的沟通和协作。因此可以用流程管理的思路，对工作任务之间的关系，具体的重点工作项 进行清理，明确项目的关键控制点、审批点等要素 知识管理 项目中沉积下来的经验、文档往往是项目最宝贵的财富，但是知识点的积累机制，以及 知识如何复用，也是项目中的难点。通过项目中、流程中的知识点的清理、建立合理的知识 分类存储机制，同事建立完善的知识管理制度，才能做到项目最本质、最深入的复制 项目管理和流程管理两个角度存在一定的相似性但本质上是完全不同的两个概念但在 房地产企业或者说一种企业/组织形态下，这两种管理理念是并存且互相补充的。每个地产 项目，因其土地条件、政府要求、运营目标、目标客户等因素的不同而有不同定位。因为各 有其特殊性，但是操作过程和具体任务上看又具有共性。因此工程项梳理首先要在项目工作 阶段细分的基础上，以任务为导向，对每个项目的关键人物进行分解，寻找共性，明确各阶 段有哪些工作要做，要留下什么成果 通过流程管理的思路，打破部门/岗位壁垒，才能有效连链接有关任务/工作，最终导向 最终客户的价值获取。流程的梳理通常是在规范的基础上进行局部或全局的优化。通过规范 化，最终会形成一整套的流程文件，一般应包括流程目标、流程范围、流程责任人、流程图 及流程文字描述（反应业务在各部门或岗位之间的流转关系）、流程的输入输出、支持性文 件、参照性文件和表单记录等。而其中的重点在于流程中关键控制点的清理和描述，关键控 项目运营知识大分享制点通常体现了企业管控的方向和力度，或者是流程的瓶颈或风险所在 最后，关于知识管理，在这里主要是指执行过程中知识经验的积累和复用，较常见的手 段是隐性知识显性化和文档化、显性知识表单化、制度化和规范化。同时，在知识梳理的过 程中，明确知识点之间的历程关系，做好最佳实践的总结和推广， 能集中集体智慧，全面 提升项目执行水平 为了保证标准化项目体系的成功和执行，在组织上需要获取高层的大力支持，并在企业 内部建立专门的机构负责，同时建立相应的制度措施和考核体系来保证体系的有力推广。另 外，体系是需要不断优化和改善的，要建立持续的改进和优化机制 总而言之，房地产企业应考虑通过标准化项目体系，提升自身的项目快速复制能力，来 支撑自己迈入高效低成本的管理阶段，在核心业务上构建稳定的可积累的架构，并最终获取 生存发展的竞争优势 项目运营知识大分享项目运营知识大分享2--高效运营管控之道（1） 高效运营管控之道（1）--四级计划管理体系 房地产行业调整，业界基本得出一致结论：它不是周期性的调整，而是结构性的调整 像其它传统行业的发展规律一样，房地产行业发展将从平稳期进入喧嚣期，暴利时代终结， 房地产步入微利时代，房地产的投资收益率将回归正常水平，未来行业的竞争将是投资收益 率的竞争。所以，我们可以研究一下房地产企业盈利的通用计算公式： 投资收益率=销售利润率×资本周转率×投资权益 过去，房地产利润空间大，大多数房地产企业为了提高投资收益率，都聚焦于提升销售 利润率，但随着市场化程度逐步加深，利润空间被逐渐挤压，这就要求房地产企业不能再局 限于对单个项目利润最大化的追求，而是要通过缩短项目开发周期、提高现有资金的周转率， 来提高市场竞争力，获得更多的行业平均利润。例如，碧桂园开发一个项目，从拿地到销售 就只需短短的6个月时间。这种快速开发快速销售的运营方式，使碧桂园即使是在今年这样 的行业低迷期，其2008年上半年利润同比增幅仍然达到了26.8% 虽然目前也有不少企业意识到了项目运营能力的重要性，提出了向管理要效益。但大多 房地产企业在项目运营管理中仍然面临着诸多困惑。比如，项目计划的制定缺乏合理性、严 谨性；项目的执行结果难以认定，责任追踪错综复杂；难以对项目计划作出合理调整；项目 知识难以沉淀共享等 针对地产企业在项目运营管理方面面临的上述困惑，我们通过研究一些行业标杆企业的 做法，提炼了目前行业最佳的高效运营的管控之道。接下来，将从项目进度计划管理体系、 项目阶段性成果管理体系、区域公司会议管理体系三方面展开，谈谈如何建立高效的项目运 营体系 合理授权、层层聚焦 --四级计划管理体系 一般情况，集团在年初确定公司战略、年度经营目标、项目总控开发计划后，项目部、职能 部门着手制定项目的年度开发计划，其中编制项目进度计划是难点，一般容易犯以下两种常 见的毛病： （1）项目总工期的确定不够合理性。目前常见做法主要有以下两种模式，一种是由公司老 总凭个人经验，确定项目的整体开发方案，然后下级进行层层分解，我们称之为 “自上而 下”模式；另一种由每个项目部自行拟定计划，然后层层上报，最终形成公司的整个运营计 划，我们称之为“自下而上”模式。这两种方式在实际操作都不理想，自上而下的方式，往 往老总在确定项目关键节点时都比较乐观和激进，做出的计划要求太高，导致计划到了一线 很难落地实施，目前按这种模式制定出来的计划，实际的计划节点完成率不足70%；自下而 上的方式，每个项目部往往在做计划时留下较充裕的空间，最后形成的整个计划通常达不到 公司运营的要求 （2）跨部门的工作计划缺乏有效协同：每个部门都会形成一套相对独立的计划，受本位主 义的局限性影响，导致各部门之间的计划欠缺有效关联。房地产项目开发的实质是资源整合， 在实际的项目开发过程中，牵扯大量的协同工作，如果没有一个统筹安排，整个项目的进度 计划编到最后的执行阶段，就会被调整得千疮百孔，完全无法达到我们推行计划管控的预期 效果 目前一些优秀的地产企业找到一个平衡的方法，即采用四级计划管理体系，将计划分为集团 关键节点计划、项目主计划、专项计划、楼栋计划四级。四级计划管理实质是在传统的三级 。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看