永泰地产人力资源管理咨询项目School of Labor Relationsand Human Resource绩效管理方案 2007年1月4日 （原新华信管理咨询） 目录 一、前期访谈回顾 二、永泰地产绩效考核设计思路 三、绩效管理方案 通过管理诊断，永泰地产在绩效管理方面主要存在以下问题 企业战略目标未能向下有效分解部门（个人）业绩未能得到有效评估,绩效管理指标设计存在较多问题3 薪酬发放与工作业绩脱钩考核推行和执行过程比较困难，员工的晋升、培训等工作开展缺少依据绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视 目录 一、前期访谈回顾 二、永泰地产绩效考核设计思路 三、绩效管理方案 针对管理诊断出的问题，将分别采取如下解决思路 解决思路 问题 企业战略目标未能有效分解 通过引入平衡记分卡（BSC），从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解 通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进， 通过考核，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据 薪酬发放与工作业绩脱钩 通过实施绩效考核，得出绩效考核系数，建立和薪酬绩效工资的对应关系 部门（个人）业绩未能得到有效评估 通过提取部门（个人）关键业绩指标（KPI），建立衡量部门（个人）工作业绩的科学的标准 员工的工作目标和努力方向难以得到有效改进 员工的晋升、培训等工作开展缺少依据 要实现永泰地产的战略发展，必须要把公司的战略落实到每一个员工身上，而绩效管理正是实现以上意图的有效工具 绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。 目标分解 好的绩效管理可以使企业在如下方面受益： 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实现公司目标与使命 使公司目标得以具体化，落到实处 通过员工个体的绩效持续改进，实现企业整体绩效的改善和提高 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢” 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 沟通 通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“战略制导” 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数 定期进行绩效面谈 通过主管和员工在绩效期间持续不断的沟通，主管对员工的工作进展情况了如指掌，并在必要的时候给予指导或帮助 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏 收集和积累员工的绩效数据 如有需要进行绩效计划的调整 员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现 由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议 1、绩效计划阶段 管理者 将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力 员工 明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的期望 双方达成一致的内容 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 员工的各项工作目标的权重如何？ 这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？ 员工在完成工作时可以得到哪些资源？ 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ 在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？ 2、绩效实施阶段 工作的进展情况怎么样？ 员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？ 如何扭转员工偏离预期的绩效行为？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到了困难或障碍？ 面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？ 绩效过程中与员工沟通的内容 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息 必要时管理者要对绩效计划进行调整 员工得知管理者对自己的阶段性评价 绩效实施过程中进行沟通的必要性 3、绩效考核阶段 对比结果与预设目标 －衡量目标完成的程度 －发现成功的因素/员工的成绩 －发现不足的地方/员工不足 绩效考核不是…… 绩效考核是…… 绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节 绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。 如何对各层次的员工都进行考核？ …… 如何确定考核指标？ …… 如何对指标进行量化？ …… 如何使得考核能起到应有的作用？ …… 绩效考核四大核心问题 绩效考核核心问题 谁考谁？ 考什么？ 怎么考？ 考核结果怎么用？