用友软件业务模式及组织机构设计方案
公司组织形态概述
公司的组织形态可以用一条谱线来描述：
职能制——产品事业部制——客户事业部制——独立业务事业部制
1.1职能制（1988-2001）
无论什么产品或客户，共享研发、共享市尝共享销售、共享服务、共享职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等），即销售部门负责所有产品的销售、研发部门负责所有产品的研发等，分别设立主管研发、主管营销（还可以分市尝销售、售前）、主管服务、主管运营等的副总裁；优点是资源最节省，缺点是对某项业务、某类客户或某个产品的推动力度差，因为没有专门的策略、组织及考核。用友到2001年以前都是这种组织设置。
1.2独立业务事业部制
一个组织完全独立从事某类业务，事业部具有独立的研发、市尝销售、服务等组织，职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等）可能部分独立、部分与其他事业部共享；优点是各项业务推动力度最大，适合业务量较大，各项业务的运作方式差异较大，各项业务面向的客户群体差异较大，但由于资源都不共享，开销也最大。如Microsoft的OS、Office；IBM的大型机、电脑、软件、IGS；神码的手机、电脑、ERP等都是完全事业部制。
1.3产品事业部制（2001-2004）
界于职能制和独立业务事业部制之间，如用友2001-2004年的组织。设立产品事业部（NC事业部、U8事业部、新产品事业部（分销、CRM、HR），具有独立的产品市场和研发组织，负责相应产品的发展、定位、研发和市场活动，但共享共享销售、共享服务、共享职能平台（财务、人力资源、法务、IT、生产等），产品事业部负责告诉销售服务平台产品对应的客户群、满足这些客户的什么需求、制定解决方案，并进行一定的销售服务指导和支持；适合不同产品的运作模式比较接近、客户群体共享程度也较高的情况；相对职能制而言，不同的产品有专门的组织来推动，有考核要求，因此产品的推动力度大，但资源需求比职能制多。
1.4客户事业部制
按细分客户群体，如将客户按高端、中端、低端分，按行业分设组织，如某某客户、某某行业事业部。界于职能制和独立业务事业部制之间，甚至界于产品事业部制和独立业务事业部制之间，客户事业部具有独立的市场和研发组织，销售、服务、职能平台部分独立、部分与其他事业部共享。客户事业部针对某类客户研发对应的产品，制定相应的解决方案，联合不同的伙伴，对不同的客户群体推动有独立的考核要求；适合客户群体能够区分比较清晰，不同的客户群体若运作模式差异大，则采用独立的销售服务人员或组织，若运作模式差异小，则采用共享的销售服务人员或组织；相对与产品事业部是为了加大某类产品的推动力度，客户事业部制是为了加强某类客户的推动力度。
在产品事业部和客户事业部之间、客户事业部和独立业务事业部之间还可以有其他的组织形态，取决于产品之间、客户之间、运作模式之间的区隔和定位，取决于想加强什么方面的推动，取决于资源能够共享的程度，如业务部就是事业部的一种独立更少资源、共享更多资源的形态。
无论那种组织都有优点和缺点，都不可能解决所有的问题，不同的组织形态在公司发展的某个阶段可能相对更适合些。
业务模式概述
2.1高端业务模式
业务模式：主要是方案营销（含全产品）和客户长期（甚至全生命周期）经营；要求客户群体定位非常精准；
销售过程长：含需求调研、方案制作、咨询、IT规划及伙伴合作等，往往需要多个竞争单位公开竞标；
交付复杂：涉及客户业务模式及流程梳理甚至重组，个性化规划及咨询，客户化开发甚至专项开发；
能力要求高：要求有行业知识、管理知识、产品知识；很难有人能够同时具备全面的知识，所以高端的特点是每个人知识要求专而深，通过有效的团队协作（TeamWork）工作；
组织流程复杂：销售、交付过程各类角色均要参与，属于项目为中心的动态组织；
产品要求高：架构先进、组件化，易于流程、表单的设置，具有灵活的、开放的接口，易于客户化开发及与第三方产品的接口；
高端业务的成功取决于客户经营的模式、方案营销的流程、交付项目的管理、专业能力的提升、样板用户的建设、多种伙伴的合作、知识库及方案库的建设；
盈利：通过个性化规划、咨询、方案及客户后续经营盈利。
2.2低端业务模式
产品：通用、不偏重行业特性；
能力：对经销商的能力要求低、培训成本低，经销商资源丰富；
销售模式：偏重规模化分销、产品经营、抢占市场分额；
售后服务：部分经销商（经授权）可以独立进行，厂商也可以有专门的服务机构，厂商甚至可以实现规模化服务（远程支持服务系统）解决大部分产品经销商的后顾之忧；
盈利：经销商通过产品销售的差价获利，厂商通过提供产品及升级服务获利。
2.3中端业务模式
界于高端和低端二者之间，既重产品销售又重交付服务，既能区分销售、服务和交付又有合作，销售、服务、交付、能力及组织的要求都界于上述二者之间，实现规模化的同时也有一定的个性化需求；高端厂商(尤其是国外厂商)，产品和能力向低走有一定的难度，且很难在短时间扶植起很多伙伴；国内低端厂商以分销为主，产品和能力要向高走也需要相当长的过程，分销的能力建设也难以迅速实现；这是用友的差异化优势所在。
三、用友业务经营模式
3.1高端业务模式
说明：
高端业务主要是指名大客户经营和指名行业规模经营模式；
目标客户：指名综合集团企业（1000人、3亿以上的企业）、指名行业（烟草、冶金、电力、建筑、传媒、军工）、国家部委系统；
主要基于NC的解决方案；
业务模式：面向行业销售、面向伙伴销售、面向指名大客户销售；以行业本部、伙伴部、大区及部分大分公司为主体，中小分公司为辅；
组织模式：总部主要由产品业务（PBU）、大客户业务（ABU）和行业业务（IBU）三类；
指名大客户的经营考核目标是利润导向，指名行业的经营考核目标是利润导向，而新产品业务经营目标是交付导向，建立推广基础（项目交付、建立样板用户、建设售前顾问及实施顾问能力、建立业务方案及工具，并在样板用户建设过程中完善产品）；
新业务的发展方向是指名大客户经营或指名行业规模经营；
以下分别分析各高端业务的经营模式及相关机构职责。
3.1.1PBU（产品业务部）模式
1）组织模式：